Kiến thức

Lợi thế cạnh tranh (P1)

06/09/2011

5225

5/5 - (6 votes)

Mới đầu tư được quyển “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter. Đây là 1 trong bộ 3 , 2 quyển kia là “Chiến lược cạnh tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”. Số bản sách in của mỗi quyền là 500 bản tại lần xuất bản đầu tiên 2010 này.

Quyển này dày 600 trang và thuộc thể loại rất khó đọc. Nên mang tiếng là đang luyện đọc nhanh cũng phải đọc từng đoạn rồi ngầm nghĩ, nhiều khi cả buổi chỉ đọc được vài trang. Phải công nhận là cuốn sách này chứa rất nhiều kiến thức, mỗi câu chữ đều chứa nhiều thông tin. Dự định làm một serie entry liên quan tới cuốn này nhằm nhớ lâu hơn những thứ đã đọc.

Đầu tiên là về chiến lược cạnh tranh. Kinh doanh là phải cạnh tranh, rất ít các công ty có thể độc quyền bán hay độc quyền mua. Mỗi một ngành hàng luôn có một lượng các công ty cung cấp và một lượng khách hàng có nhu cầu. Khi cầu vượt cung thì các công ty cung cấp có thể ít quan tâm tới cạnh tranh, khi cung vượt cầu thì mỗi công ty cung cấp muốn tồn tại buộc phải có chiến lược cạnh tranh. Giống như một cái cân, rất khó để cung cầu cân bằng, khi cầu vượt cung thì nhiều công ty thấy màu mỡ sẽ nhảy vào tham gia thị trường cung cấp làm cho cung tăng lên khiến cho việc cạnh tranh là tất yếu.

Có 2 loại chiến lược cạnh tranh chính là 1.Tối ưu chi phí và 2.Khác biệt hóa. Biến thế của nó cho hai loại này là 3.Tập trung hóa. Việc một công ty lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài chứ không phải do sơ thích của người chủ doanh nghiệp.

Một công ty sẽ chọn chiến lược tối ưu hóa chi phí khi nó có những cơ sở để có thể giảm được chi phí đầu vào như độc quyền một mỏ khai thác mà các cty có thể có đc nhưng với giá đắt hơn. Có một vùng nguyên liệu rộng ví dụ như cà fê, mía, chè….. Nó có thể giảm chi phí nhờ thị phần của nó đủ lớn, trải rộng ví dụ như coca cola. Nó có thể giảm chi phí ở nội bộ trong doanh nghiệp nhờ văn hóa tiết kiệm, năng suất lao động….Công ty cũng có thể giảm lợi nhuận thấp hơn lợi nhuận trung bình của ngành để có giá thấp, nhưng thường cách này không lâu dài, và có nguy cơ phá vỡ cấu trúc đang ổn định của ngành.

Một công ty sẽ lựa chọn chiến lược cạnh tranh Khác biệt hóa khi nó có những điều kiện cần thiết cho chiến lược này. Có thể công ty đó có một lực lượng nghiên cứu phát triển mạnh. Một hệ thống Marketting nắm bắt nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu đủ nhanh. Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi công ty phải đổi mới không ngừng, thậm chí tự phủ định những thành quả của mình trước đó nhằm khiến cho những công ty bắt chước khó lòng đuổi kịp. Khi theo chiến lược Khác biệt hóa doanh nghiệp có thể định giá sản phẩm cao hơn, quan trọng nhất là tổng giá trị mà khách hàng đồng ý chi trả cho sự khác biệt phải cao hơn chi phí để tạo sự khác biệt nếu không công ty sẽ khó tồn tại được lâu.

Biến thể tập trung hóa có nghĩa một doanh nghiệp chỉ tập trung vào một phân khúc thị trường của một ngành. Doanh nghiệp có thể theo phương án tối ưu hóa chi phí hoặc khác biệt hóa ở phân khúc cụ thể. Đây là chiến lược phổ biến vì một doanh nghiệp khó lòng mà theo đuổi cùng một chiến lược ở một thị trường đại trà do mỗi phân khúc khách hàng đều có những nhu cầu nhất định. Phân khúc người giàu sẽ ít quan tâm tới giá cả nhưng lại quan tâm tới chất lượng, rất phù hợp cho chiến lược Khác biệt hóa. Phân khúc trung lưu trở xuống lại quân tâm tới giá cả và chất lượng ít hơn.

Hai loại hình chiến lược này vốn mâu thuẫn nhau. Một doanh nghiệp không thể vừa tiết kiệm lại vừa theo đuổi sự khác biệt hóa được vì khác biệt hóa là đòi hỏi chi phí marketting, nghiên cứu phát triển phải lớn. Tất nhiên có những ngoại lệ nhưng thường việc tồn tại hai chiến lược này chỉ có thể diễn ra trong một thời gian ngắn, cuối cùng buộc doanh nghiệp phải lựa chọn 1 trong hai. Nếu doanh nghiệp nào theo đuổi cả hai thì doanh nghiệp đó không có chiến lược.

Theo quyển chiến lược đại dương xanh thì một doanh nghiệp có thể theo đuổi cả hai chiến lược. Một doanh nghiệp xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh bằng 4 hoạt động 1.Tăng 2.Giảm 3.Thêm 4.Bớt. Có nghĩa là Bớt/ giảm những thứ không cần thiết, những đáp ứng nhu cầu không cần thiết nhằm giảm chi phí. Tăng/Thêm các yếu tố đáp ứng nhu cầu cần thiết nhằm tạo sự khác biệt. Chiến lược đại dương xanh có lẽ là khó thực hiện vì doanh nghiệp nào cũng có những xu hướng tiết giảm chi phí không cần thiết cho dù họ có theo đuổi Chiến lược khác biệt hóa. Doanh nghiệp cũng muốn tạo những khác biệt nho nhỏ ít tốt kém khi theo chiến lược Tối ưu hóa chi phí. Đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ không thể cắt giảm thêm chi phí được nữa và lúc đó giá của sản phẩm vẫn cao hơn công ty chuyên tâm vào chiến lược Tối ưu hóa chi phí và chất lượng vẫn thấp hơn các công ty chuyên tâm vào Khác biệt hóa.

Giả sử như công ty muốn theo đuổi nhiều chiến lược do họ quan tâm tới nhiều phân khúc thì sao? Khi đó họ sẽ thành lập các công ty con. Ví dụ như FPT hay CMC, họ có các công ty hay các nhóm chuyên vào mảng Tài chính- Ngân hàng, mảng dịch vụ công, mảng bán lẻ….Mỗi phân khúc này phù hợp với những chiến lược khác nhau, tùy thuộc vào phân khúc cụ thể mà các công ty con tùy chọn chiến lược cho riêng mình. Điều này sẽ khiến cho việc thực hiện chiến lược được thuận lợi hơn, nếu như FPT chỉ là một công ty và cùng lúc tham gia vào nhiều phân khúc thì nó khó mà duy trì được sự tập trung. Việc điều hành một tập hợp các công ty con với nhiều chiến lược khác nhau là rất khó. Nếu như FPT cắt giảm 30% nhân lực ở toàn bộ các công ty con nhằm cắt giảm chi phí thì nó sẽ phù hợp với các công ty đang theo chiến lược này còn những công ty đang theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa sẽ gặp khó khăn. Chiến lược ban đầu của FPT vốn dĩ là Khác biệt hóa khi xây dựng cho mình một văn hóa ủng hộ tinh thần sáng tạo cá nhân.

————
Vi dụ về việc phân chia thị trường thành các phân khúc mà ở đó nhà sản xuất có các nhóm sản phẩm chiến lược phù hợp:

Nhìn ở mô tả về xu thế thị trường thiết bị CNTT ở trên ta sẽ thấy nhóm tiêu dùng được phân thành các phân khúc: Phân khúc doanh nghiệp, phân khúc giáo dục, phân khúc phổ thông, Phân khúc người chơi điện tử….Mỗi phân khúc thị trường này có những nhu cầu riêng biệt nổi trội vì vậy mà nó có các nhóm sản phẩm khác nhau bên tay phải. Đó là máy tính bảng, máy tính truyền thống, netbook, ultrabook ( khái niệm ám chỉ máy tính mỏng nhẹ như tablet nhưng lại có sức mạnh của một máy tính cá nhân PC)

Biểu đồ trên là mô tả thị trường của ACER. Acer phân thị trường của họ thành các phân khúc: người dùng tại nhà, doanh nghiệp nhỏ và vừa, chính phủ, giáo dục. Và có vẻ như phân khúc người tiêu dùng bình thương mùa cho gia đình chiếm phần lớn.

Như vậy việc phân chia thị trường thành bao nhiêu phân khúc và theo tiêu chí gì là phụ thuộc vào chiến lược của mỗi công ty. Thông qua phân chia thị trường họ sẽ có chiến lược cho mỗi sản phẩm để phù hợp với từng thị trường. Không thể có một sản phẩm lại phù hợp với hai phân khúc vì nếu thế họ sẽ ghép vào làm một phân khúc thay vì để hai.