Quản trị kinh doanh (P4: Quyết định của nhà quản trị P1)

Nhà quản trị nào cũng phải ra quyết định gần như thường xuyên vì vậy đây là một kỹ năng rất quan trọng cần phải có của nhà quản trị.

Ra quyết định bản chất là một hành động lựa chọn. Mỗi ngày trong công việc, cuộc sống ta luôn phải đứng trước các lựa chọn, quyết định theo lựa chọn nào tùy thuộc vào tình huống gặp phải, đặc điểm, sở thích, năng lực, ham muốn của mỗi người.

Khi ta lựa chọn một phương án A và bỏ qua các phương án B và C thì chi phí cho việc lựa chọn phương án A chính là giá trị lớn nhất bị bỏ qua (chi phí cơ hội). Giá trị này thông thường là không đo đếm được chính xác vì phụ thuộc vào lượng thông tin và năng lực người ra quyết định.

Các quyết định nhằm trả lời cho các câu hỏi:

– Tại sao phải làm: mục tiêu của chiến lược là gì? liệu không thực hiện thì có sao không?

– Phải làm gì: cần phải làm những việc gì để đạt tới mục tiêu?

– Làm như thế nào: thực hiện các công việc đó như thế nào?

– Phải làm khi nào: Chiến lược được thực thi ngay hay để sang năm bắt đầu?

– Làm tại đâu: áp dụng cả thị trường hay một phân khúc hẹp?

– Ai làm: ai sẽ tham gia hoạch định, tổ chức thực hiện, giám sát,…?

Giải quyết vấn đề đi tới cùng cũng là quy về bài toán ra quyết định. Cụ thể quy trình giải quyết vấn đề bao gồm:

(1) Phát biểu vấn đề: bao gồm xác định chuẩn, chỉ ra khác biệt so với chuẩn, tác động ảnh hưởng của vấn đề, ai là người phải giải quyết vấn đề.

Ví dụ: Tuần 1 Tháng 6 vừa qua chúng ta chỉ sản xuất được 2000 cái áo trong khi tiêu chuẩn phải là 2.200 cái áo. Điều này sẽ làm chậm tiến độ giao hàng của hợp đồng này ít nhất 10 ngày khiến công ty phải trả tiền phạt là 100 tr/đồng

Sau bước này rất nhiều vấn đề lập tức được giải quyết vì hoặc là ta phát hiện ra đó không phải vấn đề hoặc đó không phải là vấn đề mà tai phải giải quyết.

(2) Nguyên nhân: điều gì tạo ra sai lệch

Ví dụ:

– Trong tuần 1 tháng 6 chúng ta bị thiếu 10 ngày công do một số người nghỉ phép; làm giảm đi 100 cái áo.

– Trong tuần 1 phân xưởng bị mất điện 1 giờ đồng; làm giảm đi 50 cái áo.

(3) Giải pháp: biện pháp để xử lý các nguyên nhân nhằm loại bỏ các sai lệch

– Chấn chỉnh lại tình hình làm việc để đảm bảo không thiếu ngày công ở tuần 2, trong trường hợp công nhân nghỉ phép cần thông báo trước 2 ngày để phân xưởng bố trí người thay thế.

– Trong tuần 2 tăng ca vào ngày thứ sáu thêm 1 giờ làm việc để bù đắp cho số thiếu của tuần 1.

– Đề nghị nhà cung cấp điện đàm bảo cung cấp điện ổn định, nếu mất điện cần có thông báo trước. Trong trường hợp mất điện do nguyên nhân khách quan thì cần làm bù số thiếu vào các ngày sau đó.

Chúng ta thấy trong ví dụ này liên tục có các hành động ra quyết định từ đơn giản tới phức tạp. Đầu tiên là vấn đề này có cần giải quyết hay không? ai là người phải giải quyết? nguyên nhân của vấn đề là gì? đâu là giải pháp cho các vấn đề vì mỗi vấn đề đều có rất nhiều phương án để giải quyết…Quyết định giải quyết theo trình tự nào cũng là một quyết định.

Một quyết định đúng đắn phải đảm bảo các tiêu chí sau:

1. Tính hợp pháp của quyết định:

– Người ra quyết định có đúng thẩm quyền không?

– Trình tự ra quyết định có đúng không?

– Quyết định có trái lại với các văn bản phía trên nó không?

2. Tính khoa học

– Quyết định có phù hợp với mục tiêu, giá trị cốt lõi, tầm nhìn,… của doanh nghiệp không?

– Liệu đối tượng chịu tác động có thực hiện được không?

– Thời điểm ra quyết định có phù hợp không?

3. Tính hệ thống

– Các quyết định phải không được mâu thuẫn với nhau.

– Các quyết định phải có tính thống nhất theo một hướng.

Thông thường mỗi người đều có một phong cách ra quyết định nhất định vì giá trị cốt lõi, tính cách, thói quen, năng lực của con người cho dù có thay đổi thì cũng thay đổi có tính hệ thống.

4. Tính tối ưu

Mỗi quyết định đều mang lại X lợi ích và Y chi phí khác nhau. Một quyết định tốt là một quyết định mang lại tối đa hóa lợi ích ròng đạt được. Để làm được điều này người ra quyết định phải thống kê được càng nhiều phương án lựa chọn càng tốt, lựa chọn phương án tối ưu từ các lựa chọn.

5. Tính linh hoạt

Một quyết định ngày nay có thể đúng nhưng trong tương lai khi số liệu đã thay đổi nó sẽ không còn đúng nữa. Ví dụ như nguồn lực thực hiện của chúng ta có thể tăng giảm theo thời gian ảnh hưởng rất lớn tới tính khả thi, hiệu quả, bất lợi của mỗi phương án.

6. Tính cụ thể, ngắn gọn

Nếu cùng một quyết định nhưng với mỗi người nghe lại hiểu theo các cách khác nhau thì đó là một quyết định tồi. Quyết định phải rõ ràng, không gây hiểu lầm; nếu là một quyết định hành động thì phải có hạn định thực hiện.

Phân loại quyết định:

1. Theo tầm quan trọng:

Một quyết định mà ảnh hưởng của nó càng sâu rộng thì càng quan trọng. Ngược lại một quyết định ảnh hưởng càng hẹp và nông thì càng kém quan trọng. Khi phân biệt được tầm quan trọng chúng ta sẽ dành nguồn lực nhiều cho quyết định quan trọng để giảm thiểu rủi ro và dành ít hơn cho quyết định kém quan trọng vì nếu có rủi ro thì ảnh hưởng của nó cũng không lớn.

2. Theo thời gian:

Một quyết định mà quá trình thực hiện trên 5 năm gọi là quyết định dài hạn. Từ 1 tới 5 năm gọi là quyết định trung hạn. Dưới 1 năm gọi là quyết định ngắn hạn.

Một quyết định mà thời gian thực hiện dài hạn rõ ràng là quan trọng hơn vì nó tiêu tốn nguồn lực thực hiện nhiều hơn. Một quyết định ngắn hạn tầm quan trọng có thể thấp hơn nhưng ưu điểm là thông thường thông tin giúp đưa ra quyết định chính xác có nhiều hơn.

Một quyết định dài hạn cũng thường cho phép nhiều thời gian ra quyết định hơn là một quyết định ngắn hạn. Thời gian được phép để ra quyết định đôi khi ảnh hưởng rất nhiều tới tính chính xác do việc thu thập thông tin không đầy đủ.

3. Quyết định chiến lược và quyết định chiến thuật

Quyết định chiến lược được dựa trên cơ sở tư duy chiến lược mang tính định hướng phát triển của DN, có thời gian thực hiện dài và có tầm ảnh hưởng rộng.

Quyết định chiến thuật (Quyết định tác nghiệp) thường phát triển dựa trên quyết định chiến lược Ảnh hưởng của quyết định thường trong thời gian ngắn, phạm vi giới hạn.

4. Quyết định có tính lặp đi lặp lại và chưa có tiền lệ

Thông thường DN sẽ cố gắng tính toán hết các trường hợp sau đó đưa ra các lựa chọn trong mỗi trường hợp để khi gặp phải người thực hiện cứ thế mà làm. Điều này tránh được rủi ro mang tính chủ quan xuất phát từ người ra quyết định.

Quyết định chưa có tiền lệ là các quyết định mà người ra quyết định chưa từng gặp mà DN cũng không có quy định hướng dẫn. Nguyên nhân có thể tình huống xảy ra lần đầu tiên gặp, dữ liệu khác biệt quá nhiều so với các trường hợp khác,…

Hầu hết các quyết định ta gặp hàng ngày là các quyết định ta đã từng gặp trong quá khứ. Tuy nhiên, mọi thứ xung quanh ta liên tục thay đổi vì vậy sẽ phát sinh nhiều tình huống mới cũng như quyết định ngày hôm qua đúng hôm nay chưa chắc đã đúng.

5. Quyết định cá nhân và quyết định tập thể

Hầu hết các trường hợp, chủ thể ra quyết định đều là cá nhân. Mỗi cá nhân trong DN đều có một quyền lực và trách nhiệm nhất định giúp anh ta biết việc nào thuộc trách nhiệm của anh ta và quyền ra quyết định của anh ta tới đâu.

Các quyết định như của hội đồng quản trị, quốc hội,.. là các quyết định mang tính tập thể nơi người ta giảm thiểu rủi ro nhờ kết hợp các quyết định chủ quan.

5. Theo cấp độ ban hành

Quyết định cấp cao của ban giám đốc thường ảnh hưởng tới toàn bộ DN. Quyết định cấp trung của quản lý cấp trung thường ảnh hưởng trong phạm vi bộ phân và quyết định cấp thấp là các quyết định nhà quản trị cấp cơ sở liên quan tới tác nghiệp hàng ngày.

Đôi khi nhà quản trị cấp trên có thể ủy quyền cho cấp dưới được ra quyết định trong thẩm quyền của họ khi họ cảm thấy cấp dưới có đủ năng lực để đưa ra các quyết định đúng đắn như họ.

Comments

comments