Đã lỡ viết 4 chức năng của quản lý trong đó có chức năng lãnh đạo thì đành viết nốt chức năng lãnh đạo cho nó xong.

Trên blog này có khá nhiều bài viết về lãnh đạo như phần 12 của chủ đề hoàn thiện bản thân nói về lãnh đạo bản thân, 5 bài viết về sách Thói quen thứ 8. Bản chất của lãnh đạo là để ai đó làm một việc gì đó một cách tự nguyện; liên quan tới con người mà không phải công việc.

Khi quy mô quản lý ngày càng rộng, nhà quản lý càng ít có thời gian kiểm soát, kiểm tra vì vậy anh ta phải làm sao đó đển người thực hiện “tự nguyện” làm mà không phải làm trong sự “chống đối”. Mặt khác một người có động lực tốt sẽ mang lại kết quả vượt xa năng lực thực trong khi một người có động lực không đủ có thể tạo ra kết quả kém xa năng lực thực của anh ta.

Trong entry về 4 chức năng lãnh đạo, bạn hẳn đã đọc về 5 cấp độ của lãnh đạo. Cấp độ 4 được định nghĩa là “Thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình với một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơn”; khác hẳn với 3 cấp độ đầu chú trọng chủ yếu tới năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý. Chức năng lãnh đạo của nhà quản lý bao gồm 5 chức năng.

Để đặt đối tượng ra khỏi chính bản thân tôi và bạn, chúng ta tạm thời tạo ra một nhân vật tên Kiên.

Chức năng 1: Tạo động lực làm việc

Con người ta hành động vì mỗi người đều có các nhu cầu muốn được thỏa mãn. Người quản lý sẽ tìm hiểu nhu cầu, khơi dậy nhu cầu để từ đó thúc đẩy người dưới quyền làm một việc gì đó với tinh thần càng nỗ lực càng tốt.

Tính chu kỳ của động lực

Khi mới vào làm Kiên bị sức ép của thử việc cũng như còn sự phấn khích khi cái gì cũng mới nên động lực đã có sẵn thể hiện bằng sự nhiệt tình, hăng hái, thức đêm thức hôm. Sau một thời gian, nếu thực tế đúng hoặc hơn cả kỳ vọng Kiên càng thêm động lực làm việc; ngược lại nếu thực tế không bằng quá xa so với kỳ vọng thì động lực làm việc sẽ bị sụt giảm dần. Kiên sẽ tự động nghỉ việc trong thời gian thử việc hoặc vẫn nhận chính thức nhưng bắt đầu tìm cách nhảy việc.

Nếu Kiên cảm thấy hài lòng nhờ thực tế đúng như những gì anh mong muốn thì động lực có xu hướng tăng dần. Khi hết thử việc, áp lực công việc gia tăng khiến Kiên cảm thấy chán nản rơi từ điểm A tới điểm B. Giai đoạn này nhà quản lý cần phải có các hoạt động hỗ trợ để anh ta vượt qua khó khăn và quay trở lại đà tăng động lực. Rồi tới lúc anh ta tới điểm C là điểm lại gặp khó khăn nào đó rất lớn hoặc lúc này công việc không còn mới nữa khiến Kiên cảm thấy nhàm chán bước vào chu kỳ giảm.
Động lực thúc đẩy con người hành động có sự biến thiên theo chu kỳ ở mỗi người căn cứ vào cảm nhận của anh ta về những thay đổi từ bên ngoài. Nhà quản lý cần nắm bắt được để tác động kịp thời nhằm gia tăng hoặc tối thiểu duy trì động lực.

Tháp nhu cầu Maslow

Kiên hiện có các nhu cầu sau:

• Kiên đang chuẩn bị đi ăn trưa vì cái bụng nhắc Kiên rằng đã tới lúc phải ăn.
• Kiên đang muốn dạy vợ một bài học vì hôm qua cô ta dám bật lại mình 😛
• Lúc sáng Kiên đã đặt vé máy bay, đặt phòng nghỉ cho kỳ nghỉ lễ quốc khánh 2/9/2019.
• Kiên đã hoàn thành công việc mà sếp giao vào đầu tuần.
• Chiều nay Kiên sẽ phải xin nghỉ vì con bé ở nhà đang ốm cần phải đưa đi bác sỹ.
• Thỉnh thoảng Kiên vẫn nhớ tới rằng hồi còn trẻ mình có mong ước mở một cửa hàng kinh doanh Hoa vì Kiên thấy mình rất thích những bông hoa đặc biệt là Hoa Hồng. Có thể cửa hàng đó sẽ bán toàn hoa hồng.
• Kiên dự định sẽ học thạc sỹ vào năm tới, khóa học kéo dài khoảng 2 năm.
• Kiên có ý định nhảy việc vì công việc hiện tại có mức lương thấp mà nhiều áp lực.

Mỗi chúng ta giống như  Kiên, cùng một thời điểm sẽ có một danh sách các nhu cầu; có nhu cầu đã được đáp ứng, đang cố gắng để đáp ứng hoặc nhu cầu trong mơ chỉ dùng để mơ. Để phân loại các nhu cầu được dễ dàng người ta có nhiều mô hình trong đó nổi bật và thịnh hành nhất là tháp nhu cầu của Maslow

Các nhu cầu được sắp xếp thứ tự từ dưới lên trên, trong đó 3 nhóm nhu cầu dưới đáy tất cả chúng ta đều có bao gồm cả Kiên, nó chiếm hầu hết thời gian trong ngày để thỏa mãn. Mỗi ngày Kiên mất 8 tiếng để ngủ, 3 tiếng để ăn, 2 tiếng cho đánh răng tắm rửa, 2 tiếng để … ôm vợ, 1 tiếng để dạy con, 2 tiếng để giao lưu với hội chơi cờ tướng đầu ngõ….

Mỗi ngày Kiên vật lộn với 3 nhóm nhu cầu dưới đáy đã hết cả thời gian. Thỉnh thoảng trong những lúc tĩnh lặng Kiên vẫn nhớ tới ước mơ có một cửa hàng hoa (bậc 5) nhưng đó chỉ là những lúc tĩnh lặng bỗng nghĩ về mục đích của đời người.

Đương nhiên rồi, Kiên cũng có nhu cầu được tôn trọng. Nhưng để được tôn trọng thì anh lại phải đạt được một cái gì đó cao hơn so với mọi người. Cái đạt cao hơn đó đòi hỏi sự hy sinh về thời gian, công sức, tiền bạc; những thứ đối với Kiên rất khan hiếm. Anh rất thích được tôn trọng nhưng đối với anh nó không cấp thiết bằng việc tối nay đi chơi ở đâu. Thỉnh thoảng Kiên thỏa mãn nhu cầu tôn trọng bằng cách nổ hơn những gì mình thực sự có.

Mới tuần trước, Kiên cảm thấy bất lực giữa vòng quay của 3 nhóm nhu cầu dưới và anh muốn đi tu; anh nghĩ rằng đi vào chùa anh sẽ rũ bỏ mọi ham muốn thế tục. Nhưng ngày nay có cái gì không chạy theo nhu cầu, ngay cả khi vào chùa anh cũng phải ăn, phải mặc; cũng phải sống trong một tập thể mà đã là tập thể sẽ có sự bon chen, có thứ bậc để phấn đấu.

Nhưng nhu cầu chính là cái thúc đẩy Kiên và chúng ta phải hành động để thỏa mãn, nó là lý do cho sự tồn tại của Kiên và của chúng ta, nó tạo ra các cảm xúc buồn đau, vui sướng, hạnh phúc…. Nếu một ngày nào đó bạn tuyên bố rằng mọi nhu cầu của mình đã được thỏa mãn thì chắc cuộc sống sẽ tẻ nhạt lắm.

Tóm lại, qua sơ đồ Maslow, chúng ta rút ra được vài ý:

• Tất cả các bậc đều không có giới hạn cuối cùng. Khi thỏa mãn một nhu cầu ta sẽ ngay lập tức xuất hiện một nhu cầu khác ở cùng bậc. Ví dụ khi bạn có một căn nhà bạn lại muốn một căn nhà to hơn, rồi khi có căn nhà to hơn lại muốn một căn biệt thư có bể bơi riêng.
• Cùng một thời điểm con người sẽ có nhu cầu ở cả 5 bậc nhưng với hiện trạng khác nhau, năng lực khác nhau mà người ta chú trọng nhu cầu ở một bậc nào đó. Bậc mà người đó quan tâm nhất chiếm nhiều tài nguyên của người đó nhất là bậc mà người đó đang đứng.
• Chấp nhận thỏa mãn nhu cầu ở mỗi bậc cuối một cách tương đối; đừng cố gắng thỏa mãn tối đa mà đặt cho mình một mốc cụ thể ở mức trung bình. Nhờ đó ta có nguồn lực về thời gian, công sức, tiền bạc để nghĩ và để đáp ứng nhu cầu bậc cao.
• Chấp nhận rằng có cách tiếp cận từ trên xuống dưới. Các nhu cầu càng lên cao càng đòi hỏi một tầm nhìn xa và những nỗ lực liên tục trong thời gian dài. Nếu ta tìm cách thỏa mãn những nhu cầu đó thì tự khắc trên đường đi ta sẽ thỏa mãn các nhu cầu phía dưới. Đó gọi là hy sinh ngắn hạn để đạt được cái dài hạn.
• Kết bạn và chăm tiếp xúc với những người đang trên con đường thỏa mãn các nhu cầu bậc cao. Khi những người xung quanh bạn có nhu cầu bậc cao thì bạn sẽ cảm thấy sốt ruột và tự đặt cho mình một nhu cầu bậc cao. Họ cũng sẽ giúp bạn trên con đường thỏa mãn nhu cầu bậc cao.
• Bạn có thể sở hữu nhu cầu bậc cao nhưng lại chẳng làm gì cả để đạt tới nó. Giống như việc bạn muốn sở hữu một thân hình cân đối nhưng chẳng bao giờ đạt được. Thất bại đó là vì bạn thiếu kỹ năng quản lý (đặt mục tiêu, tổ chức thực hiện,…) và chưa sẵn sàng hy sinh những nhu cầu ngắn hạn.

Khi nhà quản lý tác động vào nhu cầu bậc 1 ta có động lực 1.0 “Làm hay chết”. Làm sai thì đuổi việc.

Khi nhà quản lý tác động vào nhu cầu bậc 1 và 2 ta có động lực 2.0 “Cây gậy và củ cà dốt”. Làm đúng thì thưởng, không làm đúng thì phạt.

Khi nhà quản lý tác động vào 2 nhu cầu bậc 4 và 5 ta có động lực 3.0

Con người chúng ta rất may mắn khác các loài khác ở khả năng phân tích chính bản thân mình. Chúng ta ý thức được rõ ràng suy nghĩ và hành động hiện tại; có thể điều chỉnh những suy nghĩ, hành vi đó theo những gì ta muốn. Tốt nhất mỗi người nên chăm chút cho bình xăng của mình thay vì trông chờ vào bên ngoài.

Chủ nhật vừa rồi, Pháp đã thắng Croatia 4-2, lên chức vô địch WC kể từ France 98. Cả Pháp và Croatia không ai là không ham vô địch, họ có động lực rất mạnh mẽ muốn dành chiến thắng. Kết quả cuối cùng là do giới hạn của năng lực mỗi đội và sự may mắn mà không phải hai đội thiếu động lực. Động lực của họ là bậc cao nhất , khẳng định bản thân (5); giả sử họ đạt được họ sẽ được cả đất nước tôn trọng (4), có chân chắc trong một đội bóng danh giá (3), đảm bảo một tương lai tươi sáng (2) cùng mức thưởng hậu hĩnh (1).

Các công ty có hệ thống quản trị nhân sự tốt thường sẽ có lộ trình thăng tiến cho mỗi vị trí. Mỗi một vị trí sẽ biết rõ ràng tại sao anh ta đang ở vị trí hiện tại, làm thế nào và trong bao lâu để anh ta lên vị trí kế tiếp. Công ty sẽ chỉ cho anh ta điểm đến Hải Phòng bên cạnh chỉ từng mốc cụ thể trên đường từ Hà Nội.

Một nhà quản lý cấp độ 4 sẽ khơi dậy được động lực 3.0 trong người dưới quyền kết hợp với kỹ năng quản lý là vẽ cho họ một lộ trình rõ ràng.

Tham khảo thêm về động lực tại các entry về Thói quen thứ 8

Tôi chỉ muốn kết luận lại ở chức năng này rằng động lực tốt nhất là từ tự thân, người ngoài chỉ khơi gợi, không thể duy trì giúp động lực. Làm việc có động lực ngoài khiến hiệu quả công việc cao hơn còn khiến ta cảm thấy mình sống có ích hơn, thời gian trôi qua không tiếc nuối.

Chức năng 2: Lãnh đạo nhóm

Một nhóm (Team) là một tập hợp con người có tổ chức cùng nhằm tới một mục tiêu nào đó. Công ty, phòng ban, đội tổ, đoàn thanh niên, hội phu nữ,…. đều là một nhóm; nhìn rộng ra thì một đất nước cũng là mọt nhóm, toàn bộ loài người cũng là một nhóm.

Trong công ty, bên cạnh nhóm chính thức cố định còn có các nhóm thành lập theo giai đoạn để đạt một mục tiêu nào đó không mang tính lặp đi lặp lại. Ví dụ như công ty có thể thành lập đội phòng chống bão Sơn Tinh, cơn bão qua đi thì nhóm tự giải tán. Bộ giáo dục cũng mời thành lập 2 nhóm đi thanh tra về dấu hiệu bất thường tại Lạng Sơn và Sơn La có ghi rõ là nhóm tự giải tán sau khi hoàn thành mục tiêu.

Một vài nhân viên bất mãn có thể hình thành lên một nhóm nhưng sẽ không được gọi là nhóm (team) nếu như thiếu sự tổ chức và cũng không có mục tiêu nào cả. Một nhóm bạn cấp 3 của bạn cũng không gọi là nhóm nếu như các bạn chỉ thỉnh thoảng tụ họp hàn huyên tâm sự. Tóm lại một đám người gọi là một nhóm (Team) khi:

1. Đông người ( tối thiểu > 2 người)
2. Có sự tổ chức (phân công nhiệm vụ trong nhóm)
3. Có một mục tiêu chung

Một nhóm có những đặc điểm sau:

• Bầu không khí của nhóm: Một nhóm bất kỳ giống như tính cách một con người tồn tại một bầu không khí tích cực hoặc tiêu cực. Tiêu cực là khi các thành viên trong nhóm nghi kỵ lẫn nhau, thiếu tin tưởng nhau, chê bai, trách móc,..tóm lại các thái độ tiêu cực của mỗi thành viên trong nhóm tạo thành bầu không khí chung của nhóm. Một người tích cực khi gia nhập nhóm sẽ chịu chung bầu không khí đó, hoặc anh ta rời bỏ nhóm hoặc sẽ hình thành tư duy tiêu cực tương tự nhóm. Ngược lại bầu không khí tích cực là khi mọi người tương trợ lẫn nhau, không có sự nghi kỵ bon chen những hành vi chơi xấu. Chúng ta có thể cảm nhận được bầu không khí của nhóm ngay khi bước chân vào nhóm.
• Tâm trạng nhóm: Một người tiêu cực nhất cũng có lúc cảm thấy vui và ngược lại. Một nhóm có bầu không khí tích cực vẫn có thể rơi vào trạng thái tiêu cực ở một giai đoạn nào đó.
• Lan truyền tin trong nhóm: Một tin cho dù vô lý khi được phát ngôn bởi một thành viên trong nhóm sẽ lan truyền tới tất cả mọi người và sẽ có một lượng người tin. Chúng ta thấy rõ điều này ở cộng đồng mạng, một tin cho dù vô lý cũng rất nhiều người quan tâm thậm chí là tin ngay lập tức.
• Hỗ trợ trong nhóm: Các thành viên trong nhóm có những năng lực riêng biệt mang tính bổ sung cho nhau để hình thành lên sức mạnh nhóm. Đặc biệt đối với nhóm thành lập vì một mục tiêu không mang tính lặp đi lặp lại nào đó sẽ lấy những người phù hợp nhất của nhiều nhóm khác nhau để thực hiện một mục tiêu tương ứng.
• Phát triển trong nhóm: Một thành viên trong một nhóm có được sự hỗ trợ của người khác cho phần năng lực mình còn thiếu từ đó sẽ học hỏi được để gia tăng năng lực.

Như vậy nhà quản lý bên cạnh tạo động lực cho mỗi cá nhân còn phải quan tâm tới một nhóm, có những hành vi lãnh đạo nhóm (mà không phải lãnh đạo cá nhân). Anh ta cần:

• Tạo một bầu không khí tích cực trong nhóm. Một nhóm cần có đa số là người có tư duy tích cực, người có cấp bậc càng cao càng phải tích cực. Khi đa số là tích cực sẽ tạo nên một nhóm tích cự lôi kéo những người tiêu cực cũng có ý nghĩ tích cực.
• Cảm nhận tâm trạng nhóm để phản ứng nhanh nhằm tránh nhóm rơi vào giai đoạn trầm cảm quá lâu.
• Xử lý càng nhanh càng tốt tin tức bất lợi có thể lan truyền trong nhóm. Thông thường người quản lý có thể nghĩ rằng một cá nhân bất mãn chỉ liên quan tới hiệu quả làm việc cá nhân đó nhưng thực tế nó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của cả nhóm. Cần xử lý ngay nguồn tin không tốt thay vì có tin mới đi xử lý.
• Đặc điểm của nhóm chịu ảnh hưởng cực lớn của người quản lý nhóm. Các thành viên có xu hướng bắt chước trưởng nhóm vì vậy trưởng nhóm phải chú ý trở thành một hình mẫu phù hợp với mục tiêu của nhóm. Ngoài ra giống như chiến tranh, vị tướng nếu xông lên phía trước thì người lính cũng sẽ xông lên theo. Các công việc khó khăn đòi hỏi trưởng nhóm phải khởi xướng đi đầu nêu gương cho anh em theo.
• Tuyển chọn thành viên nhóm cần dựa vào việc nhóm mình còn thiếu năng lực gì. Thay vì tuyển những người giống nhau thì nên tuyển những người khác nhau có thể bù đắp cho nhau.
• Ủy quyền/ bắt buộc hướng dẫn lẫn nhau trong nhóm để bổ khuyết những năng lực mà mỗi thành viên còn thiếu (thay vì tự mình hướng dẫn). Trưởng nhóm nên thực hiện luân chuyển vị trí trong nhóm để học tập thực tế. Trong trường hợp cần thiết trưởng nhóm cũng là người huấn luyện để thúc đẩy năng lực các thành viên.
• Điều hành cuộc họp nhóm sao cho tận dụng được sức mạnh tập thể nhưng không gây bất hòa trong nhóm.
• Xử lý tình hình thiếu hụt nguồn lực: số lượng thành viên và năng lực của nhóm thường sẽ không đạt được tiêu chuẩn hoàn thành công việc đòi hỏi; nhà quản lý phải giỏi kỹ năng quản lý để sắp xếp tổ chức công việc được hiệu quả. Mặt khác anh ta phải tìm kiếm được các nguồn lực từ bên ngoài khi cần thiết như thành viên của nhóm khác hoặc phải thuyết phục cấp quản lý bổ sung thêm thành viên cho nhóm dựa trên tầm nhìn về khối lượng công việc trong tương lai.

Kỹ năng làm việc nhóm

Khi được hỏi, Kiên thường sẽ khẳng định rằng anh ta có khả năng làm việc nhóm vì anh nghĩ rằng mình có khả năng kết hợp với người khác để cùng hoàn thành một công việc nào đó. Thực tế khi nhìn đặc điểm nhóm bạn sẽ thấy rất nhiều vấn đề đòi hỏi Kiên phải có.

Thái độ làm việc nhóm: Kiên cần vượt qua được sự tự mãn hay sự đố kỵ vì các thành viên trong nhóm rất đa dạng. Kiên có thể hơn người này ở mặt này nhưng lại kém người đó ở mặt khác. Kiên cần hiểu rằng mình là một cầu thủ trong đội bóng, anh hãy đá tốt vị trí được giao. Kiên cần quản trị cảm xúc của mình cực tốt để tránh trở thành nguồn tin tiêu cực dẫn tới bị loại ra khỏi nhóm.

Kỹ năng làm việc nhóm: Đã là nhóm thì phải có giao tiếp trong đó khi các ý kiến mâu thuẫn với nhau thì phải được giải quyết một cách êm đẹp. Kiên không được bất mãn khi ý kiến của mình không được quan tâm; thay vào đó Kiên cần tìm hiểu tại sao các thành viên khác không quan tâm và tìm cách để họ quan tâm nếu ý kiến của mình thực sự có ích. Khi một tranh luận nào đó đã có kết luận cuối thì nếu nó có trái chiều với quan điểm của Kiên thì đều phải tôn trọng ý kiến kết luận.

Ngoài ra một lãnh đạo nhóm có phong cách rất khác nhau, người thì độc đoán, người thì dân chủ, người thì quản lý chặt chẽ, người thì quản lý lỏng lẻo; Kiên cần có khả năng thích ứng nhanh chóng với phong cách lãnh đạo của trưởng nhóm và đặc điểm riêng của nhóm.

Thực tế một người có thể rất giỏi các kỹ năng chuyên môn nhưng yếu kỹ năng làm việc nhóm nên không thể gia nhập được vào một nhóm có thể phải làm việc một mình không tận dụng được ưu điểm của nhóm.

Một nhà quản lý đương nhiên phải có kỹ năng làm việc nhóm.

Một người đang làm ở một công ty nghỉ việc ra tự doanh hoặc thất nghiệp sẽ có cảm giác tự do những ngày đầu sau đó sẽ cảm thấy hụt hẫng vì mình bị mất đi nhu cầu tham gia một nhóm. Thời tiền sử, tham gia một nhóm là có cái ăn, được an toàn, được thể hiện mình, được tôn trọng; vì vậy nhu cầu gia nhập nhóm có tận trong tiềm thức của mỗi chúng ta. Chúng ta luôn có xu hướng tụ lại thành một nhóm vì nó sẽ giúp ta thỏa mãn các nhu cầu của mình. Nhu cầu được là thành viên của một nhóm ở tận bậc 3 mà lị.

Nhóm phi chính thức

Bên cạnh nhóm chính thức được hình thành một cách rõ ràng theo cơ cấu tổ chức của công ty còn tồn tại nhóm phi chính thức. Nhóm phi chính thức được hình thành dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau trong đó mỗi thành viên tin rằng việc tham gia vào nhóm sẽ giúp mình đạt được nhu cầu nào đó.

Một người trong công ty mặc dù không có vị trí quyền lực cứng nhưng có thể sở hữu một quyền lực mềm xuất phát từ tuổi tác, năng lực bản thân, nhân cách… Giống như dầu nhớt, nhóm phi chính thức có thể hỗ trợ làm gia tăng hiệu quả hoạt động của nhóm chính thức vì đặc điểm vô cùng quan trọng là các thành viên nhóm tham gia một cách tự nguyện.

Lý tưởng nhất một nhóm phi chính thức chính là một nhóm chính thức khi đó người trưởng nhóm vừa có quyền lực cứng vừa có quyền lực mềm.

Sách tham khảo: Giáo trình quản lý học của Đại học kinh tế quốc dân

Comments

comments