Quản trị kinh doanh (P8: Xác định giá trị công việc)

0
577

Một tổ chức cung cấp hàng hóa hay dịch vụ bản chất là mang lại giá trị cho khách hàng khi khách hàng sử dụng dịch vụ đó. Nếu như khách hàng không thu được giá trị khi sử dụng hoặc giá trị thấp hơn so với giá mua hàng hóa thì tự khắc doanh nghiệp đó sẽ không bán được hàng nữa.

Giá trị mang lại cho khách hàng (giá trị sử dụng) vì vậy là một yếu tố cần để từ đó doanh nghiệp quyết định giá bán của hàng hóa (giá trao đổi).

Định giá hàng hóa là việc phân chia lợi ích giữa doanh nghiệp và khách hàng. Thông thường doanh nghiệp dễ dàng nhượng bộ khách hàng vì dù sao khách hàng của là người quyết định tới việc mua hàng.

Ở trong công ty cũng có bài toán phân chia lợi ích giữa người sử dụng lao động và người lao động, giữa người lao động với nhau. Mục đích là để đảm bảo sự công bằng, sự kích thích làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Muốn phân chia được phải xác định được giá trị mang lại tại mỗi vị trí trong công ty.

Mỗi cá nhân khi làm trong một tổ chức nếu có tầm nhìn cũng đều suy nghĩ là cái việc mình làm ngày hôm nay mang lại giá trị gì để xem mình có được trả công xứng đáng không hoặc làm thế nào để ngày càng gia tăng khả năng tạo ra giá trị của mình.

Entry này nhằm mục đích giúp chúng ta hiểu được Bằng cách nào chúng ta có thể đo đếm được giá trị công việc. Nó có ích cho cả những người đang xây dựng hệ thống xác định giá trị công việc và cả cho mỗi cá nhân chúng ta.

Mỗi một vị trí trong công ty được lập ra để đáp ứng một khâu nào đó trong chuỗi giá trị của DN. Mỗi người tại mỗi vị trí này tạo ra giá trị thông qua năng lực thể chất và trí óc của mình. Doanh nghiệp sẽ có ba cách tiếp cận để đo đạc giá trị:

do dac gia tri cong viec 1

Cách 1: Dựa vào năng lực

Bản chất của cách này là mỗi công việc đều đòi hỏi những năng lực nhất định mà nếu một ai đó bất kỳ sở hữu năng lực đó thì có thể hoàn thành tốt công việc đó.

Ví dụ: nếu một công nhân có năng lực hoàn thiện 20 sản phẩm/ngày thì tôi không cần phải đếm số sản phẩm  thực tế 7 ngày qua anh ta làm mà vẫn có thể tính được tương đối sát là anh ta đã làm được 140 sản phẩm.

Cách làm này phù hợp với những công việc ta không thể theo dõi được tiến trình cũng như đo đếm được kết quả công việc.

Cách 2: Dựa vào quá trình thực hiện công việc

Người chủ lao động sẽ mô tả rõ ràng công việc tại vị trí đó. Không cần biết người thực hiện làm tới đâu, miễn làm đúng mô tả công việc là được.

Ví dụ: Trong một dây chuyền lắp ráp, tôi không cần kiểm tra kết quả chất lượng thực tế do một công nhân trong quy trình làm ra mà tôi chỉ cần quan tâm là anh ta có làm theo đúng các bước cần phải làm không. Nếu làm đúng theo các bước thì tôi có thể dự đoán gần đúng về chất lượng đầu ra.

Cách này phù hợp với những công việc ta không thể đo đạc được kết quả.

Cách 3: Dựa vào kết quả công việc (thành tích)

Cách này không quan tâm tới năng lực người thực hiện cũng chẳng quan tâm tới việc anh ta thực hiện như thế nào. Miễn là kết quả như yêu cầu là được.

Ví dụ: Một nhân viên kinh doanh có thể bị áp doanh số X và công ty chỉ quan tâm tới X mà không quan tâm tới làm thế nào để anh ta có X doanh số đó.

Cách này phù hợp với công việc mà để hoàn thành nó có rất nhiều cách khác nhau mà không thể xác định được cách nào là tốt nhất vì phải phụ thuộc vào hoành cảnh cụ thể.

Mỗi cách tiếp cận có những ưu nhược điểm riêng. Mức độ khó trong đo đạc tăng dần thì độ chính xác cũng tăng dần.

Nễu mỗi cách phù hợp với mỗi loại hình công việc cụ thể thì tại sao không áp dụng cả 3 ?

Một kết quả được định giá bao nhiêu không chỉ xét riêng cái công việc đó mà phải có sự so sánh tương đối với các công việc khác. Điều này nhằm đảm bảo tính công bằng trong việc trả thu nhập của Doanh nghiệp.

Làm sao để so sánh giá trị công việc của một bác bảo vệ với một anh kỹ thuật hoặc một anh kinh doanh? Nếu như tiếp cận 3 vị trí theo 3 cách khác nhau có nghĩa là theo 3 hệ quy chiếu khác nhau thì không thể so sánh được. Làm sao để thuyết phục anh kỹ thuật là anh kinh doanh tạo dựng giá trị nhiều hơn? Làm sao để thuyết phục bác bảo vệ là anh kỹ thuật mang lại giá trị nhiều hơn?

Vấn đề sẽ được giải quyết nếu tất cả có một hệ quy chiếu chung. Người ta phân tích các công việc trong một tổ chức và tìm ra các tiêu chí chung nhất sao đó định lượng cho mỗi một vị trí:

Phương án 1: Ảnh dưới có 18 tiêu chí thuộc 4 nhóm.

Xac dinh gia tri cong viẹc M-S

Ta thấy là có thể dùng bảng này để giải thích cho bác bảo vệ tại sao lương anh kỹ thuật cao hơn rồi mặc dù chưa định lượng một cách rõ ràng. Nó áp dụng cả 3 cách tiếp cận.

Thông thường ta chỉ nhặt ra các tiêu chí phù hợp với tổ chức. Ví dụ nếu như một công ty trong nước không bao giờ phải làm việc với nước ngoài thì không cần tiêu chí tiếng anh làm gì.

Phương án 2 phía dưới thu hẹp lại số tiêu chí:

armstrong

Phương án 3  dùng tiêu chí ASK (Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức).
askASK bộ ba nằm trong chuỗi: Chiến lược -> Mục tiêu -> Quy trình -> Mô tả công việc -> Tiêu chí hoàn thành công việc -> Tiêu chí người thực hiện công việc.

Cái lý của phương án này là nếu một người đáp ứng Tiêu chí người thực hiện thì sẽ hoàn thành tốt mô tả công việc vì vậy chỉ cần ASK là đủ. ASK chính là cách tiếp cận theo năng lực. Điểm yếu thấy ngay rằng ASK là điều kiện cần chứ chưa phải là điều kiện đủ. Một người có lý lịch đẹp có thể thực hiện công việc lởm là chuyện bình thường.

Phương án 1 phức tạp nhất nhưng chính xác nhất. Phương án 3 đơn giản nhất nhưng thiếu chính xác nhất. Việc lựa chọn các tiêu chí nào là phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp, quy mô, mô hình kinh doanh, loại hàng hóa,…

Kinh nghiệm nằm ở đâu trong Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ?

Kinh nghiệm là kết quả có được bổ sung cho năng lực khi một người nào đó hoàn thành thành công hay thất bại một công việc nào đó. Khi một Kinh nghiệm sinh ra nó sẽ được đổ vào 3 cái bình Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ. Một công việc thất bại mang lại kinh nghiệm để tránh thất bại trong tương lai, một công việc thành công mang lại kinh nghiệm để tiếp tục thành công trong tương lai.

Trong tuyển dụng thường người ta sẽ rất chú trọng xem quá trình công tác của một người từ đó xác định gián tiếp các yếu tố ASK vì đó là cách làm đơn giản hơn nhiều so với việc đo trực tiếp ASK của một người.

Dạo gần đây bạn sẽ nghe thấy khái niệm HASK. Là ASK được bổ sung thêm Habit phía trước, có nghĩa là thói quen. Những câu hỏi có chữ “thường” là nhằm tìm hiểu thói quen, ví dụ “Bạn thường làm gì vào những lúc rảnh rỗi?”, ” Bạn có thường xuyên ở trong tình trạng quá tải công việc?”, …..

Nếu biết thói quen của một người trong một ngày, một tuần, một năm ta có thể dự đoán được chính xác về con người đó. Khó khăn chính là việc một ai đó thường làm gì đó chỉ có anh ta mới nắm được vì vậy những gì anh ta mô tả về thói quen của mình chưa chắc đã chính xác.

Sau khi xác định xong tiêu chí giờ tới phần định lượng. Đây là khâu mà rất nhiều người thắc mắc và cảm thấy hoang mang vì chẳng biết mình đang ở đâu, mình nên học gì để nâng cấp kỹ năng của bản thân.

Ví dụ cùng một kỹ năng ra quyết định. Làm sao tôi xác định kỹ năng này tôi đang ở đâu và cần phải tới cấp độ nào tiếp theo. Làm sao tôi biết được rằng năng lực ra quyết định của tôi kém hoặc hơn anh đồng nghiệp bên cạnh?

Chúng ta sẽ tìm hiểu điều gì ảnh hưởng tới “đẳng cấp” phân biệt giữa hai người có cùng một kỹ năng.

1.Khối lượng, phạm vi, hậu quả:

Làm CEO của một công ty có doanh số 10 tỷ đơn giản hơn một công ty có doanh số 100 tỷ và càng dễ hơn với một công ty 1000 tỷ. Một người có kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp 1000 tỷ có ưu thế hơn với một người có kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp 10 tỷ trong một công ty ứng tuyển có doanh số 900 tỷ.

Lập một kế hoạch đi xe máy phượt từ Hà Nội tới Đà nẵng chắc là dễ hơn so với lập kế hoạch tới TP HCM. Cùng tên gọi là lập kế hoạch nhưng độ phức tạp khác nhau. Một người có khả năng lập kế hoạch 1 năm sẽ đẳng cấp hơn một người chỉ có năng lực lập kế hoạch 1 tuần, hay 1 tháng.

Một quyết định có mức độ rủi ro 100.000 chắc chắn dễ quyết định hơn một quyết định có mức độ rủi ro 1 tỷ.

Một người công nhân điều hành một bộ máy 10 tỷ chắc chắn sẽ được trả lương cao hơn một người có công nhân điều hành bộ máy 1 tỷ.

Tóm lại bao gồm:

  • Tính chịu trách nhiệm với các nguồn lực được giao.
  • Mức độ rủi ro nếu thất bại (quy ra tiền)
  • Số lượng các đầu việc lớn phải làm

2.Nguồn lực được giao (yếu tố chủ quan)

Có một cuộc thi đi từ Hà Nội tới Hải phòng nhanh nhất. Có hai người, một người có ngân sách 50.000 và một người có ngân sách 1.000.000. Người có 1.000.000 có thể bắt một cái taxi bất kỳ và về đích trong đúng 2 giờ. Người có ngân sách 50.000 về đích trong 4 giờ, liệu năng lực anh ta có kém hơn?

Một người tay trắng lập lên doanh nghiệp có giá trị 100 tỷ chắc chắn là khác với một người thừa hưởng một doanh nghiệp 100 tỷ do cha ông để lại.

Ta thấy là khi đánh giá ai đó không đơn giản là chỉ dựa vào anh ta đã đạt được gì mà còn phải dựa vào anh ta được cung cấp những nguồn lực gì.

Nguồn lực bao gồm:

  • Hệ thống văn hóa công ty, cơ cấu tổ chức, quy trình, chính sách đo đếm, thưởng phạt.
  • Hỗ trợ từ quản lý trực tiếp
  • Nhân lực được quản lý
  • Số tiền được phép sử dụng
  • Công cụ, dụng cụ được giao
  • Thời gian cho phép

3.Mức độ khó của công việc (yếu tố khách quan)

Hiện tại đã có đường cao tốc từ Hà Nội tới Hải phòng, trước đó thì người ta có thể đi theo đường 5. Chục năm trước cũng có đường nhưng đường hẹp. Một trăm năm trước  không có đường mòn, phải trèo đèo lội suối.

Rõ ràng là cùng có trong  tay một lượng tiền thì người đi hiện nay sẽ thuận lợi hơn nhiều so với người đi cách đây 100 năm.

Mức độ khó bao gồm:

  • Tính bất định: khó dự đoán những gì sẽ xảy ra
  • Đối tượng tương tác trong công việc: người, máy móc. Máy móc thì dễ đoán, người thì khó đoán, khó chiều.
  • So sánh tương đối với trình độ người thực hiện. Một vận động viên chạy hoàn thành 21km là dễ nhưng hoàn thành 100km thì không dễ.

Phân cấp một số tiêu chí:

  1. Kỹ năng hoạch định

Hoạch định là kỹ năng xác định mục tiêu và lựa chọn được biện pháp tốt nhất để thực hiện công việc đó. Sau khi hoạch định thì sẽ tới kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện.

Cấp độ 1: Hoạch định những công việc mang tính chất cá nhân của nhân viên đơn giản, có thời gian thực hiện ngắn, có số bước cần làm ít, những công việc mang tính lặp đi lặp lại, áp dụng cho 1 cá nhân. Ví dụ như công việc bảo vệ, bốc xếp, lao công

Cấp độ 2: Hoạch định những công việc mang tính chất cá nhân của chuyên viên, công việc đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn tương ứng nhất định, có tính chất lặp đi lặp lại nhưng có thể biến động tùy thuộc vào tình huống cụ thể. Ví dụ như nhân viên kế toán, nhân viên xuất nhập khẩu, nhân viên nhân sự.

Cấp độ 3: Hoạch định những công việc mang tính chất phòng, có thời gian thực hiện tới 1 tháng, có tính chất lặp đi lặp lại ở những công việc cần làm chính, áp dụng cho 1 phòng ban.

Cấp độ 4: Hoạch định những công việc mà phải có sự phối hợp nhiều phòng ban trong thực hiện, có thời gian thực hiện nhiều tháng, công việc có thể không có tính chất lặp lại, chưa từng gặp trước đó, áp dụng cho nhiều phòng.

Cấp độ 5: Hoạch định những công việc phải có sự kết hợp của cả công ty, mang tính chất chiến lược có thời gian thực hiện dài, không có tính lặp đi lặp lại, áp dụng cho công ty.

Việc phân cấp phải theo một số tiêu chí nhất định xuyên suốt từ đầu tới cuối. Ví dụ như ở trên tiêu chí đưa ra là quy mô phối hợp, thời gian thực hiện, đặc điểm công việc, tính phức tạp, tầm ảnh hưởng.

2.Tương tự với kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện.

Lập kế hoạch là việc lập ra các công việc cần làm, phân công người làm, thời gian làm, chi phí cần thiết,… để đạt một mục tiêu nào đó. Tổ chức thực hiện là việc phân công nhiệm vụ, giám sát, kiểm tra theo một kế hoạch đã có.

Ta cũng có thể phân ra làm 5 cấp độ như ở trên. Điều này cho ta một cái nhìn là thông thường các tài liệu đào tạo ví dụ như kỹ năng ra quyết định chỉ nêu lên các bước cần phải làm là xác định vấn đề, người chịu trách nhiệm, nguyên nhân, giải pháp,… và Quy trình này thực tế là áp dụng cho mọi quyết định từ cấp cá nhân tới cấp công ty. Chẳng có tài liệu nào dạy bạn làm sao để từ cấp độ 1 chuyển lên cấp độ 2 hoặc cấp độ cao hơn.

Tương tự nếu nói tới kỹ năng lập mục tiêu thì loanh quanh cũng chỉ nhắc tới SMART.

Nguyên nhân là càng lên cấp độ cao thì càng phải là sự phối hợp của nhiều kỹ năng khác nữa. Ví dụ một người không thể có cấp độ 5 trong việc hoạch định mà lại có cấp độ 1 trong việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện.

3.Học vấn, kinh nghiệm

Học vấn được tính thông qua bằng cấp mà người đó sở hữu. Tốt nghiệp THPT, trung cấp, cao đẳng, đai học, cao học,…

Kinh nghiệm thường được chia thông qua số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đó. Có thể là < 3 năm, từ 3 tới 7 năm, từ 7 tới 10 năm, trên 10 năm. Nếu ai làm trong các dự án vốn nước ngoài phải thuê chuyên gia nước ngoài sẽ biết rõ điều này, ngân hàng thế giới WB có hẳn quy định về mức lương theo giờ tương ứng với năm kinh nghiệm.

4.Áp lực công việc

Cấp độ 1: Công việc được giao có nhiệm vụ rõ ràng, thời gian thực hiện rộng, nếu có sai sót thì tổn thất không đáng kể, không tranh chấp với ai.

Cấp độ 2: Công việc được giao phức tạp, có thời gian thực hiện vừa đủ, có thể phải làm ngoài giờ, nếu có sai sót thì tốn thất ở mức vừa phải, không tranh chấp với ai

Câp độ 3: Phải làm nhiều công việc cùng lúc, có thời gian thực hiện gấp, phải làm ngoài giờ thường xuyên, nếu có sai sót thì tổn thất ở mức lớn, có thể tranh chấp với các vị trí khác trong công ty.

Cấp độ 4:  Phải giải quyết nhiều vấn đề cùng lúc, phải quyết định nhanh, khó phân định giữa thời gian cho công việc, gia đình và cá nhân, nếu có sai sót thì tổn thất lớn, có thể liên quan tới pháp luật khi có tranh chấp.

 

Trong cuốn từ tốt tới vĩ đại có phân cấp nhà lãnh đạo ra làm 5 cấp độ:
Nhà lãnh đạo cấp độ 1:
Cá nhân có năng lực : đóng góp tích cực thông qua tài năng, kiến thức, kỹ năng và thói quen làm việc tốt.
2. Nhà lãnh đạo cấp độ 2:
Thành viên trong nhóm có đóng góp: đóng góp năng lực bản thân vào việc đạt được những mục tiêu của nhóm và làm việc hiệu quả với những thành viên khác trong nhóm.
3. Nhà lãnh đạo cấp độ 3:
Giám đốc có năng lực:  tổ chức con người và nguồn tài nguyên hướng đến việc theo đuổi một cách hiệu quả và hợp lý các mục tiêu đã định trước.
4. Nhà lãnh đạo cấp độ 4
Nhà lãnh đạo hiệu quả: thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơn
5. Nhà lãnh đạo cấp độ 5
Xây dựng sự vĩ đại bền vữnh thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa bản tính khiêm nhường và quyết tâm trong công việc

Mỗi cấp độ sẽ được gán một thang điểm để có thể định lượng. Thang điểm có thể là tuyến tính kiểu như cấp độ 1 thì 1 điểm, cấp độ 2 thì 2 điểm,…cấp độ 5 thì 5 điểm hoặc là có thể phi tuyến tùy thuộc vào mức độ khác biệt  giữa các thang bậc. Ví dụ nếu như càng lên cấp độ độ cao thì càng khan hiếm người thỏa mãn thì phải để khoảng cách điểm cần tăng dần.

Mỗi tiêu chí sẽ được cho điểm trọng số để phân biệt tầm quan trọng của các yếu tố khi xét trên tổng thể cả công ty. Trọng số này sẽ khác nhau ở mỗi vị trí trong công ty. Ví dụ như ở vị trí bảo vệ thì vì không cần phải có kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện nên trọng số sẽ thấp hơn là ở vị trí kinh doanh. Một vị trí xuất nhập khẩu phải làm việc với đối tác nước ngoài thì trọng số ngoại ngữ sẽ phải cao hơn so với các vị trí khác.

Comments

comments

LEAVE A REPLY