Quản trị chiến lược (P7: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Michael Porter)

19
6390

Chúng ta rốt cục tại sao phải cần chiến lược? vì là để cạnh tranh; có cạnh tranh thành công thì mới đạt tới mục tiêu lợi nhuận tối đa. Khi nghĩ tới cạnh tranh ta hầu hết chỉ nghĩ tới cạnh tranh với đối thủ còn thì đối thủ bao gồm những ai hoặc ngoài đối thủ ra thì còn ai phải cạnh tranh nữa thì ta cũng mù mờ lắm.

Michael Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô hình 5 áp lực mà từ đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm được các áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua.

quan tri chien luoc - mo hinh 5 ap luc canh tranh 2

 

1. Sự cạnh tranh của các DN đang có trong ngành

Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy luật sau:

– Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao:

Nếu như trong một ngành mà quy mô chênh lệch nhau nhiều thì thường có sự ổn định hơn. Doanh nghiệp nhỏ biết không thể cạnh tranh với DN lớn vì vậy họ chịu “an phận” ở một góc thị trường nơi mà khách hàng có những đặc điểm riêng, nơi DN lớn không thèm dòm ngó tới.

Nếu thị trường bao gồm toàn các DN có quy mô tương đồng thì khách hàng là đồng nhất vì vậy KH có thể chạy từ DN này tới DN khác dẫn tới sự dành giật KH giữa các DN.

– Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp:

Tốc độ tăng trưởng ngành cao có nghĩa là cái bánh to ra với tốc độ cao. Lúc này DN chỉ cần chiếm lấy KH mới toanh đã đủ no rồi, họ không cần thiết phải tranh giành KH của nhau nữa.

– Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc -> tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm.

– Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá: Ví dụ giữa Coca và pepsi, khó ai phân biệt được sự khác biệt giữa hai loại đồ uống này. Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta gọi pepsi cũng chẳng sao.

– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì  KH sẽ phải rất cân nhắc.

– Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ nếu như DN đang sx 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các  DN khác sẽ không cao.

– Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các DN muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này.

– Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ.

 Tại sao các DN trong ngành lại có thể gây áp lực?

Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì sẽ không mua hàng của bạn.

2. Áp lực từ phía khách hàng

– Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán. Nếu thị trường có trăm người bán mà chỉ có 1 người mua thì đương nhiên người mua có rất nhiều lựa chọn họ cố thể lấy giá anh A làm cơ sở để ép giá anh B.

– Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán. Thông thường những người mua nếu không mâu thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp. Siêu thị bản chất cũng là việc tập hợp nhiều người mua lại với nhau để có số lượng lớn đàm phán với các nhà cung cấp cho siêu thị.

Khách hàng có thể gây áp lực?

Khách hàng luôn muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất. Anh ta luôn muốn sản phẩm/ dịch vụ ngày càng chất lượng hơn nhưng giá lại càng phải giảm đi. Anh ta luôn ý thức được lợi thế đàm phán của mình.

 

3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

– Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế cao.

– Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao.

 Tại sao sản phẩm thay thế là có thể gây áp lực?

Vì mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng. Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau.

Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khác thay thế.

 

4. Áp lực của các nhà cung cấp

– Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ NCC cao. Hầu hết các hàng hóa trên thị trường đều cấu thành từ nhiều thành phần từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Đơn cử như một gói mỳ tôm, ít nhất thì cũng phải có nhà cung cấp bao bì, khoai tây, gia vị,…Cái điện thoại iphone cũng có nhà cung cấp vi mạch, chip xử lý, màn hình, vỏ,…Nếu như một thành phần nào đó chỉ có một nhà cung cấp duy nhất có thể cung cấp thì áp lực của NCC đó sẽ cao. (áp lực tăng giá, giảm chất lượng, nới rộng tiến độ cung cấp, thanh toán trước,..)

– Khi sản phẩm của  NCC có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá cao thì DN khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao. Ví dụ như bạn có một cửa hàng cafe, mỗi quán cafe thường có một thức uống đặc biệt nào đó để lôi cuốn KH. Thức uống đó có nguyên liệu được cung cấp bởi chỉ một nhà cung cấp sẽ khác với 10 nhà cung cấp.

– Khi số lượng mua của  DN chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao. Khi lượng mua thấp thì thế đàm phán của  DN rất thấp, NCC sẵn sàng hy sinh bạn. Ví dụ như tivi samsung có thể phân phối ra thị trường thông qua Pico, Topcare, Trần Anh,….Mỗi một siêu thị này không phải được nhận một cơ chế như nhau từ Samsung. Nếu siêu thị có lượng bán ra thấp thì khó đàm phán hơn so với một siêu thị có lượng bán ra cao.

– DN chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi sản phẩm có thể làm tăng chi phí.

– Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao. Ví dụ nếu bạn là công ty độc quyền phân phối một sản phẩm  X nào đó, nếu thấy ngon ăn nhà sản xuất có thể mở văn phòng đại diện và dần thay bạn phân phối sản phẩm  X.

 Tại sao nhà cung cấp tưởng như là cùng hội cùng thuyền với ta lại gây áp lực lên ta?

Vì nhà cung cấp cũng là DN, mục tiêu của họ giống như bạn có nghĩa là lợi nhuận tối đa trong một thời gian dài. Họ sẽ muốn bán đắt, cung cấp hàng sản phẩm/dịch vụ bị cắt xén để có chi phí thấp.

Mặt khác khi họ trao cho bạn cơ hội bán hàng họ sẽ không thể hay gặp khó khăn khi trao cho DN khác. Với mong muốn tối đa hóa lợi ích, họ có thể bỏ bạn cho dù bạn có làm thị trường giúp họ tốt tới mấy.

 

5. Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng

– Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp và ngược lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận DN đòi hỏi phải sản xuất ở số lượng 1 triệu SP. DN mới gia nhập phải sx tối thiểu ở sản lượng này mới có thể có lãi.

– Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập thấp. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với các sự khác biệt. Dn rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ.

– Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại. Ví dụ nếu bạn định xây dựng chung cư để bán thì quả không dễ vì vốn cần có quá nhiều.

– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp. Để cướp khách hàng trong ngành, DN muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua được chi phí thay đổi nhà cung cấp.

– Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp. Dù gì DN cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm luôn chức năng của kênh phân phối.

– Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp.

Tại sao đối thủ tiềm năng có thể gây áp lực?

Các ngành trong nền kinh tế không độc lập hoàn toàn với nhau. Việc sản xuất, kinh doanh trong các ngành có các điểm chung. Với mục đích tối đa hóa lợi nhuận, các DN đều có tham vọng bành chướng sang các ngành mà họ thấy tiền ở đó.

Mặt khác, khi ngành của họ đang kinh doanh bị thu hẹp, họ sẽ tìm kiếm ngành thay thế. Nếu ngành bạn đang kinh doanh có rào cản gia nhập thấp thì họ sẽ nhẩy vào tranh miếng bánh mà bạn đang ăn, khiến thị phần của bạn bị giảm sút.

 

Ví dụ về mô hình 5 áp lực cạnh tranh:

Ta lựa chọn một sản phẩm thông dụng mà nhiều người biết để dễ hiểu, đó là điện thoại Iphone  6 của hãng Apple:

Cặp Sản phẩm – Thị trường: Iphone 6 cho thị trường cao cấp, thường là doanh nhân. ( mỗi một sản phẩm sẽ có cặp riêng; ví dụ như Ipod sẽ phải đi cùng với thị trường cao cấp, giới trẻ. Cặp Sản phẩm – Thị trường của iphone 6 hiện cũng không còn rõ ràng như các dòng iphone đời đầu nữa vì giờ thì giá nó cũng không phải là quá cao và đối tượng thì không chỉ có doanh nhân.

Sản phẩm thay thế: dòng Galaxy S và Note của Samsung là gần nhất. Ngoài ra cũng có rất nhiều các điện thoại cao cấp của các hãng khác.

Nhà cung cấp: Apple chỉ tập trung vào mảng nghiên cứu phát triển, các linh kiện hay nhà máy lắp ráp họ thuê bên ngoài. Lúc nào họ cũng sẽ phải đối mặt với giá thuê, tiến độ cấp hàng.

Các DN đang có trong ngành: LG, Samsung, Oppo,..

Nguy cơ thâm nhập của đối thủ tiềm ẩn: Dòng iphone đầu tiên của Apple ra đời không có đối thủ. Nhưng các đời sau thì các hãng điện thoại cũng có sản phẩm ở phân khúc này. Số đối thủ ngày càng đông lên đặc biệt đến từ trung quốc. Rào cản gia nhập thị trường không cao.

Khách hàng: Apple bán hàng thông qua trực tiếp các cửa hàng của Apple hoặc qua các đại lý lớn vì vậy Áp lực từ kênh phân phối không cao. Khách hàng của Apple đông nhưng lại không có sự liên kết vì vậy áp lực từ phía Khách hàng không cao.

Apple sẽ phải phân tích để xác định cường độ cạnh tranh mạnh yếu của mỗi áp lực.

Comments

comments

19 COMMENTS

  1. anh ơi, mô hình 5 áp lực cạnh tranh có phải là mô hình Kim Cương không ạ ? em thấy nó giống nhau nhưng search trên gg thì không có câu trả lời cho thắc mắc của em

    • Mô hình Kim Cương của Michael Porter là trong cuốn “lợi thế cạnh tranh quốc gia”. Đối tượng của nó là một quốc gia. Còn mô hình 5 áp lực cạnh tranh thì đối tượng của nó là Doanh nghiệp.

      • Chào anh. khi e phân tich mô hình này đối với ngành xe máy cụ thể là xe tay côn thì e nên phân tich thế nào. Em cảm ơn

    • híc cái này em phải tự tìm hiểu thôi. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh chỉ giúp ta phân loại nhằm xác định rõ các lực. Trên mỗi áp lực em thu thập thông tin và bổ sung vào đó. Sau khi xong cả 5 mục thì nhìn tổng thể, chỉnh lý.

  2. Anh oi anh co the tra loi giup em tac dong chung cua ca 5 yeu to len thi truong la nhu the nao duoc khong anh? Cam on anh nhieu.

    • Híc hỏi thực tế thì anh có thể trả lời còn nếu như là một đề bài trong môn học thì phải rất bài bản, chưa chắc đã đúng với thực tế.

      Vì tên của mô hình gọi là 5 áp lực nên mỗi công ty trong thị trường đều chịu cùng lúc 5 áp lực này. Tác động chung của nó là đều khiến doanh nghiệp cảm thấy áp lực :P. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải phát triển năng lực cạnh tranh tương ứng để chông lại 5 áp lực này đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp. Nhìn trên tổng thể thị trường thì nó khiến cho thị trường ngày càng trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn, DN trong ngành lợi nhuận ngày càng thấp dần.

      Thực tế thì mỗi một thị trường sẽ áp lực mạnh yếu khác nhau. Nếu đó là thị trường cạnh tranh hoàn hảo thì áp lực sẽ cực lớn ở cả 5 yếu tố. Nếu đó là độc quyền bán, độc quyền tập đoàn thì áp lực sẽ thấp ở tất cả các yếu tố. Trong 5 yếu tố thì Sản phẩm thay thế và áp lực thâm nhập TT của đối thủ tác động đồng đều lên mọi công ty trong ngành còn 3 yếu tố còn lại mỗi công ty mỗi khác.

      Các công ty cũng không đơn giản là gia tăng năng lực chung chung để chống lại các áp lực mà họ nhật biết lợi thế cạnh tranh của mình là gì để chống lại áp lực. Ví dụ như nếu một DN có một lợi thế về vùng nguyên liệu thì nó sẽ tạo ra sự khác biệt về chất lượng hay giá để dung hòa áp lực từ khách hàng…

      thanks.

    • Hi em;
      Nếu em nghiên cứu phục vụ mục đích học tập thì em có thể tự tìm hiểu được mà. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh đưa ra cách thức thôi còn vào từng sản phẩm cụ thể, muốn làm sâu thì phải tìm kiếm dữ liệu và phân tích khá nhiều.
      Anh chỉ có thể vắn tắt thế này:

      1. Các DN có trong ngành:
      – Cạnh tranh trực tiếp của Oppo là Samsung. Oppo rõ ràng tập trung vào đối tượng giới trẻ, những người có ít tiền nhưng lại có một nhóm nhu cầu rất riêng (selfi, kiểu dáng thời trang). Oppo thuê một loạt các ngôi sao để quảng cáo cho các sản phẩm của mình và giá các sp chỉ tầm từ 5 tới 10tr. Trong khi đó Samsung lại rất im tiếng đối với dòng sản phẩm cạnh tranh với oppo, dạo gần đây cũng thấy thuê mấy anh nhiều fan hâm mộ quảng cáo cho dòng J7. Nhìn tổng thể thì có vẻ Oppo đang có thương hiệu hơn Samsung trong phân khúc mà Oppo đang cạnh tranh.

      4 áp lực còn lại cũng khá giống với các sản phẩm khác trong cùng ngành mà phân tích cũng dài nên anh không đưa ra đây. Em đưa ra rồi anh góp ý cũng được.
      thanks.

  3. Cho em hỏi ưu điểm và nhược điểm của mô hình 5 áp lực canhh tranh là j ạ…

    • Dear em;
      Mô hình 5 áp lực bản chất giúp ta phân chia các đối tượng ra thành các nhóm khác nhau. Các nhóm có hành vi khác nhau thì cách thức đối xử cũng khác nhau.

      Nếu không có mô hình này thường DN chỉ quan tâm tới đối thủ trong ngành, đối thủ cạnh tranh trực tiếp và họ coi nhà cung cấp và khách hàng như các partner cùng hội cùng thuyền. Họ cũng sẽ ít quan tâm hơn đối với các sản phẩm thay thế và các sản phẩm gia nhập ngành tiềm tàng.

      Theo anh được biết thì mô hình này rất thông dụng; cũng không có thêm mô hình nào khác để có thể so sánh đối chứng.

      cảm ơn em.

  4. cho em hỏi rào cản nhập ngành và rào cản rời ngành của ngành sản xuất bia là gì vậy ạ

    • Dear em;

      Để đơn giản em tách rào cản ra thành các nhóm:
      1. Tài chính: số vốn phải bỏ ra có lớn không.
      2. Công nghệ: công nghệ có khó không, có bị bảo hộ bằng sáng chế không
      3. Nhân lực: Có yêu cầu nhân lực đặc thù khó tuyển nào không. Nhân lực tuyển dụng phải có giấy phép hành nghề không.
      4. Vị trí: Có yêu cầu về địa điểm khó kiếm nào không.
      5. Pháp luật: có phải là ngành kinh doanh có điều kiện hay không? việc xin cấp phép có đòi hỏi khó khăn gì không?
      6. Môi trường: quá trình sx có tạo ra chất thải rắn, chât thải lỏng hoặc chất thải khí nào không?
      7. An toàn con người: quá trình sử dụng sản phẩm có rủi ro nào về an toàn cho con người không? ( phục vụ giao thông, chữa bệnh, ăn uống)

      Em tự nghiên cứu trả lời nhé.
      anh V.D

  5. anh cho em hỏi là rào cản gia nhập ngành chứng khoán là gì được không ạ, em xin chân thành cảm ơn!

    • Dear em;
      Kinh doanh chứng khoán là lĩnh vực kinh doanh có điều kiện, giống như em mở cửa hàng bán trà đá sẽ đơn giản hơn là mở một cửa hiệu thuốc. Điều kiện mở theo Thông tư số 210/2012/TT-BTC của bộ tài chính; em tham khảo nhé:
      http://www.moj.gov.vn/vbpq/lists/vn%20bn%20php%20lut/view_detail.aspx?itemid=28283

      Hầu hết lĩnh vực kinh doanh không quy định thành văn bản về điều kiện nhưng lại có quy định bất thành văn bởi quy luật kinh tế. Lấy ví dụ như em định mua đất sau đó xây chung cư mini để bán thì chẳng ai cấm nhưng em phải có một số vốn nhất định nào đó mới có thể thực hiện được.

      Em định mở một siêu thì thì phải có tiền, phải thuê được vị trí tốt, phải có quan hệ với nhà cung cấp,….

      thanks.
      V.D

    • Dear em,
      Cảm ơn em đã dành thời gian cho blog này. Nếu cần trao đổi gì em có thể inbox trong fanpage của trang hoặc comment ở đây.
      Thanks.
      V.D

  6. Em cảm ơn anh Dũng 🙂 những bài viết của anh đã giúp ích cho em trong việc kinh doanh rất nhiều.

LEAVE A REPLY