Chiến lược đại dương xanh (P1: Tổng quan về các loại chiến lược)

3
2015

Chiến lược đại dương xanh là một tên gọi rất thời thượng trong 10 năm qua, đặc biệt là khi phong trào khởi nghiệp hừng hực trong giới trẻ. Một doanh nghiệp khởi nghiệp gần như chắc chắn phải theo đuổi chiến lược đại dương xanh đơn giản là nếu vào đại dương đỏ nó không thể sống nổi với các doanh nghiệp đang có trong đó. Nhận thấy đây là một chủ đề hay và rất có ích cho những người có ý định khởi nghiệp, tôi sẽ làm một chuỗi entry về chủ đề này. Entry đầu tiên chúng ta sẽ nhìn tổng quan các loại chiến lược.

3 cấp quản lý chiến lược chính:

  • Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp
  • Chiến lược của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU-Strategic Business Unit)
  • Chiến lược chức năng

Ví dụ về sự khác biệt giữa các loại chiến lược này như sau:

Công ty cổ phần FPT bao gồm 7 công ty con là :

  • Công ty TNHH hệ thống thông tin
  • Công ty cổ phần viễn thông FPT
  • Công ty TNHH phần mềm FPT
  • Công ty TNHH Giáo dục FPT
  • Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT
  • Công ty TNHH đầu tư FPT
  • Công ty TNHH truyền thông giải trí FPT

Chúng ta thấy mỗi công ty con này có môi trường kinh doanh, có cặp sản phẩm-khách hàng khác nhau => chiến lược kinh doanh của mỗi công ty con này sẽ buộc phải khác nhau. Ví dụ như công ty cổ phần viễn thông FPT có thể theo chiến lược chi phí thấp nhờ vậy cung cấp các gói cước rẻ nhưng công ty giáo dục FPT lại không thể theo chiến lược này được vì nó không thể cạnh tranh nổi với các trường công lập, nó phải theo chiến lược khác biệt hóa.

Công ty cổ phần FPT quản lý 7 công ty con; tại mỗi thời kỳ công ty mẹ có thể quyết định thu hẹp lĩnh vực này, mở rộng lĩnh vực kia nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Ví dụ khi lĩnh vực viễn thông có biên lợi nhuận ngày càng thấp thì FPT có thể giảm bớt đầu tư để dành nguồn lực cho lĩnh vực phần mềm. Cụ thể ngày 18/12/2017 FPT đã giảm số vốn sở hữu tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT xuống còn 47% (vì lợi nhuận lĩnh vực phân phối không con ngon như trước đây). Lúc này công ty bán lẻ kỹ thuật số FPT sẽ trở thành công ty liên kết (mà không còn là công ty con).

Công ty cổ phần FPT sẽ theo đuổi cấp Chiến lược toàn doanh nghiệp. Các công ty con sẽ theo đuổi chiến lược của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).

1.Các chiến lược cấp doanh nghiệp

Sở dĩ có 4 nhóm chiến lược trên vì mỗi doanh nghiệp đều tuân theo một chu kỳ sống giống như một đời người vậy. Còn nhớ cách đây 15 năm, mảng phân phối thiết bị công nghệ thông tin của FPT cứ gọi là đỉnh cao, mang lại hầu hết doanh số cũng như lợi nhuận cho tập đoàn. Còn giờ đây ta thấy môi trường đã chật hẹp lại còn xuất hiện nhiều đối thủ lớn như Thế giới di động thì việc công ty cổ phần FPT thoái vốn dần ra khỏi mảng đó là phù hợp với quy luật.

Ngược lại khi thế giới di động mua Trần Anh thì dường như khá mạo hiểm. Rõ ràng phương thức mua sắm của khách hàng đã thay đổi, họ không còn mua sắm trải nghiệm thực tế nữa mà là mua sắm online; các cửa hàng điện máy trở thành showroom trình diễn, khách hàng đi xem lựa chọn, sau đó họ về nhà tìm ra công ty cung cấp rẻ nhất và đặt hàng online.

Cách mà Thế giới di động làm đối với mảng điện máy không khác gì họ làm với mảng di động. Quá trình phát triển mảng di động của Thế giới di động là quá trình mở rộng các cửa hàng với tốc độ chóng mặt ở mọi ngõ ngách (tới nay họ có hơn 1000 cửa hàng TGDĐ). Sản lượng lớn dần theo số cửa hàng mở khiến nó có thể đàm phán giá với các nhà sản xuất để có giá tốt hơn so với các công ty khác (Chiến lược chi phí thấp nhờ lợi thế về quy mô). Thời gian sẽ trả lời việc thâu tóm Trần Anh của Thế giới di động có phải là hành động thông minh hay không.

2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU

Theo Michael Porter có 3 loại chiến lược chính là :

  • Cạnh tranh bởi chi phí thấp;
  • Cạnh tranh bởi sự khác biệt
  • Tập trung hóa

Cạnh tranh bởi chi phí thấp là hình thức cạnh tranh bằng giá. Cạnh tranh bởi sự khác biệt là sản phẩm/dịch vụ của mình có những đặc điểm đặc biệt khó bắt chước mà khách hàng ưa thích, nhờ vậy bán được giá cao (thể hiện bằng biên lợi nhuận cao hơn trung bình ngành).

Tập trung hóa là tập trung vào một ngách cụ thể nơi khách hàng có những đặc điểm riêng mà vì quy mô ngách quá nhỏ nên các công ty lớn không thèm dòm ngó tới. Trong cái ngách đó doanh nghiệp có thể theo đuổi Chi phí thấp được gọi là Tập trung chi phí thấp hoặc Khác biệt hóa gọi là Tập trung khác biệt hóa.

3. Chiến lược chức năng

Trong mỗi công ty có nhiều phòng ban phân theo chức năng nhiệm vụ ví dụ như phòng bán hàng, phòng marketing, phòng tài chính – kế toán, Phòng nhân sự, Phòng hành chính, Phòng kỹ thuật,….Tương ứng với mỗi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà mỗi phòng ban này có những chiến lược riêng được gọi là chiến lược chức năng. Có 6 chiến lược chức năng chính:

Chiến lược Marketing

Chiến lược Nguồn nhân lực

Chiến lược Nghiên cứu và Phát triển

Chiến lược Sản xuất

Chiến lược Mua sắm và Dự trữ

Chiến lược Tài chính

Mỗi một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ ưu tiên vào một số chiến lược chức năng cụ thể. Ví dụ như doanh nghiệp cạnh tranh bởi sự khác biệt sẽ phải làm tốt chiến lược NCPT; Doanh nghiệp cạnh tranh bởi chi phí thấp sẽ phải coi trọng Chiến lược sản xuất, chiến lược Mua sắm và Dự trữ….

Trong 6 chiến lược chức năng thì có 3 chiến lược chức năng rất quan trọng mà DN nào cũng cần là Chiến lược marketing, Chiến lược nguồn nhân lực và Chiến lược tài chính.

Các câu hỏi bạn có thể thắc mắc:

  1. Một doanh nghiệp có thể vừa theo đuổi chi phí thấp vừa theo đuổi khác biệt hóa được không?

Chiến lược chi phí thấp theo đuổi việc giảm thiểu chi phí trên mỗi đầu sản phẩm dịch vụ nhờ vậy nó có thể bán giá thấp hơn giá trung bình ngành. Chiến lược khác biệt hóa theo đuổi tạo ra những khác biệt phù hợp với mong muốn khách hàng để có thể bán giá cao hơn giá trung bình ngành. Về lý thuyết, nếu DN theo đuổi được cả hai loại chiến lược thì nó sẽ có biên lợi nhuận cao nhất (Giá cao nhất với chi phí thấp nhất).

Việc một doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược nào đó xuất phát từ lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đó đang sở hữu cũng như đặc thù của ngành. Mỗi lại chiến lược có các chiến lược chức năng khác nhau theo đuổi về những hướng khác nhau (đôi khi ngược hẳn nhau) vì vậy rất khó dung hòa để theo đuổi được cả hai loại chiến lược cùng một lúc.

Theo đuổi chiến lược chi phí thấp thường phải tận dụng lợi thế về quy mô. Mà lợi thế quy mô chỉ có thể áp dụng khi mà dung lượng thị trường đủ lớn, đủ lớn đôi khi phải là toàn bộ thị trường. Khi theo đuổi sự khác biệt thì thường nó chỉ phù hợp với một nhóm khách hàng cụ thể nào đó; nếu nhóm khách hàng này không đủ lớn thì cũng không tận dụng được lợi thế quy mô.

2. Theo đuổi chiến lược khác biệt hóa nhưng vẫn coi trọng chi phí thấp được không?

Chi phí thấp xuất phát từ 3 lợi thế chính là :

  • Lợi thế về quy mô
  • Lợi thế từ sự học hỏi (đường cong kinh nghiệm)
  • Lợi thế về vị trí

Một doanh nghiệp có thể áp dụng cả 3 lợi thế này hoặc 1 lợi thế nào đó. Apple rõ ràng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, nó bán giá Iphone gấp rưỡi so với máy có cấu hình gần tương tự của hãng khác. Sản lượng lớn khiến nó có thể đàm phán giá với các nhà cung cấp để có được giá thấp hơn giá của đối thủ có được (lợi thế quy mô). Các nhà máy sản xuất linh kiện, lắp ráp,.. đặt ở Trung quốc nơi có nhân công rẻ, công nghiệp phụ trợ tốt, đồng nhân dân tệ định giá thấp,.. (Lợi thế về vị trí). Quanh năm suốt tháng, Apple chỉ sản xuất mỗi 2 mẫu điện thoại Plus và không Plus nhờ vậy nó am hiểu sản phẩm tới từng ngóc ngách để tối ưu hóa mọi thứ (Lợi thế từ sự học hỏi).

Nhưng định hướng chiến lược của Apple ngay từ đầu là Khác biệt hóa. Nhờ Khác biệt hóa nên nó bán được sản lượng lớn; nhờ sản lượng lớn nên có được giá đầu vào thấp. Nếu Apple theo đuổi Chiến lược chi phí thấp ngay từ đầu thì vấn đề lại rất khác. Nó có thể cố gắng dùng các vật liệu, linh kiện rẻ tiền hơn và như thế không thể bán được giá cao hơn, cũng như khó có thể có được sản lượng lớn.

Ta thấy luôn luôn phải có một chiến lược chính, trong quá trình hoạch định, thực hiện chiến lược thì có thể lồng ghép thêm một số chiến lược khác nữa. Một doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp có thể vẫn cố gắng tìm tòi cải tiến sản phẩm để khách hàng ngày một thỏa mãn hơn. Cũng như một doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hóa cũng cố gắng cắt giảm những thứ không cần thiết để có thể ngày càng mang lại cho khách hàng giá tốt hơn.

Chiến lược đại dương xanh nằm đầu trong các loại chiến lược này, chúng ta sẽ dần tìm hiểu ở các entry sau.

Comments

comments

3 COMMENTS

  1. Sử dụng hóa học rẻ, đầu tư thấp làm cho nhà nông nước ta hình thành thói quen vô cùng tai hại. Bây giờ chuyển qua canh tác hữu cơ, sinh học, phải đầu tư chi phí cao hơn mà năng suất chắc khó theo kịp cũng khiến cho nhà nông khó lựa chọn nếu thiếu quyết tâm. Giá bán nông sản ngày càng thấp nếu vẫn giữ thói quen lạm dụng hóa học.

  2. Chào Anh Dũng
    Cho em hỏi một chút, trong bài viết anh có nhắc đến việc Chiến lược khác biệt hóa => phục vụ nhu cầu nhóm khách hàng cụ thể và có ví dụ về Apple nhờ Khác biệt hóa => đạt được sản lượng lớn (lợi thế về quy mô).
    Vậy ta có thể nói trong trường hợp này Chiến lược khác biệt hóa của Apple tạo hẳn 1 thị trường của riêng mình không ( khác biệt đến mức mà ai cũng có nhu cầu sở hữu sản phẩm ) ? Anh có thể giải thích 1 chút về hiện tượng trên được không?

    • Dear em
      Apple là một trường hợp đặc biệt, khó có thể từ đó suy ra các mô hình khác biệt hóa khác. Khác biệt ở chỗ Apple đã tạo ra một đại dương xanh về điện thoại thông minh vào năm 2007. Mặc dù không phải là hãng đầu tiên cho ra đời điện thoại thông minh nhưng không có cái nào trước đó có thể sánh bằng iphone, nó tạo ra một chuẩn mực về điện thoại thông minh. “lần đầu” luôn để lại ấn tượng sâu đậm trong tâm trí khách hàng; cho dù ngày nay Iphone không phải là sản phẩm tốt nhất nhưng khách hàng vẫn thích bỏ nhiều tiền hơn để có thể sở hữu nó.

      Apple mỗi năm ra một mẫu máy, sau đó là hai mẫu máy. Đây là điểm khác biệt chủ yếu nếu so sánh với các loại hàng hóa khác như ô tô, tủ lạnh, máy giặt, tivi,….đó là người mua iphone năm trước sẵn sàng bỏ tiền ra mua iphone năm nay. Những iphone cũ thải ra được phân khúc cấp II sử dụng, một ngày nào đó phân khúc cấp II này sẽ sẵn sàng mua iphone hiện hành của năm đó khi họ có thu nhập tăng lên. Với chỉ một nhãn hiệu Iphone, Apple đã phủ khắp các phân khúc từ cao cấp tới cấp thấp. Samsung để làm điều như Apple phải tạo ra rất nhiều các nhãn hiệu như Note, Galasy S,…nói chung không nhớ nổi Samsung có bao nhiêu nhãn hiệu về điện thoại di động nữa.

      Em không thay tivi mỗi năm giống như thay điện thoại mỗi năm. Cái xe máy em đi chắc bao giờ nó hỏng hoặc quá tã thì em mới thay, nhưng em sẵn sàng thay điện thoại mỗi năm. Một ngành tiêu dùng lâu bền nhưng lại có đặc thù của một ngành tiêu dùng nhanh.

      Ngày nay các sản phẩm/dịch vụ nói chung đều có xu hướng tiêu chuẩn hóa, rất khó để tạo sự khác biệt rõ ràng. Nhìn vào thị trường nào cũng thế, chỉ có vài cái tên nổi lên đủ sức tiêu thụ toàn cầu để có lợi thế về quy mô; còn các nhãn còn lại chỉ có thể bán trong các ngách nhỏ.
      Em tham khảo thêm bài này nhé: http://ch
      ienluocsong.com/bphone-va-chuoi-gia-tri-toan-cau/
      VD.

LEAVE A REPLY