Bphone và Chuỗi giá trị toàn cầu

0
1699

Mấy ngày nay cả thiên hạ ầm ĩ về vụ Bphone. Cách làm marketing của Bphone cũng hơi giống Iphone đó là tạo ra sự tò mò bằng các thông tin dò rỉ, sau đó đúng lúc cao trào thì đẩy hàng ra để thu hút được tối đa người quan tâm.

Điểm khác biệt là cho dù Iphone lúc phát hành không đạt được đúng như kỳ vọng của người hâm mộ thì cũng không sao vì Apple vốn sẵn là một công ty có thương hiệu mạnh và Iphone là thương hiệu sản phẩm mạnh nhất trong số đó.

Bphone thì khác hẳn. BKAV là công ty được biết tới chuyên sản xuất phần mềm diệt virus. Mặc dù BKAV cũng phát triển cả phần cứng thông qua giải pháp ngôi nhà thông minh, nhưng rất ít người biết tới. Bphone lại là một thương hiệu sản phẩm mới tinh hoàn toàn. Nó không hề được hỗ trợ bởi bất cứ một sản phẩm nào trước đó, khác hẳn với Iphone 6 ra đời kế thừa từ Iphone 5.

Thương hiệu của CEO hai công ty cũng một trời một vực. Một người thì nói được, làm được. Một người thì bị gán biệt danh nói nhiều, làm chẳng bao nhiêu. Điều này thể hiện là BKAV đã không chăm chút cho thương hiệu của CEO lắm. Chỉ cần thuê viết một số bài đăng trên các trang như vnexpress hay vietnamnet là có thể thay đổi hẳn góc nhìn của công chúng về một người.

Mặt khác Bphone sử dụng một cái tên cũng hơi nhái so với Iphone. Nó lại còn trực tiếp cạnh tranh với Iphone thông qua các bảng so sánh cấu hình cũng như phát biểu của CEO BKAV. So sánh với một sản phẩm thương hiệu nhất trên thị trường có cái hay là nếu thắng thì sẽ là vua, nhưng vấn đề là nếu dễ thế thì Samsung, Nokia, Sony, Lenovo, Huwei đã làm từ lâu rồi.

Bên cạnh những mặt chưa được về Marketing thì chúng ta phải nhìn nhận rằng BKAV đã đi đầu trong lĩnh vực điện thoại tại VN. Tự mình thiết kế, tổ chức sản xuất thay vì chỉ nhập về và gán tên lên. Đây là một xu thế tất yếu trong việc gia tăng giá trị trong chuỗi sản xuất toàn cầu.

Entry này nhằm trả lời các câu hỏi sau:

1. Tại sao DN VN phải tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu

2. Các thành phần trong chuỗi giá trị

3. Quá trình phát triển của một DN theo vai trò trong chuỗi

 

Hàng hóa ngày nay có đặc điểm sau:

1. Một thành phẩm được cấu thành từ rất nhiều chi tiết khác nhau. Trước đây các chi tiết được sản xuất chung trong một nhà máy thì ngày nay nó được sản xuất bởi các công ty khác nhau ở các quốc gia khác nhau. Các công ty này được gọi là các công ty sản xuất thiết bị gốc (OEM). Khi giới hạn phạm vi sản phẩm họ sẽ tăng được quy mô và thu lợi từ đường cong kinh nghiệm nhiều hơn.

2. Từ người sản xuất tới người tiêu dùng bao giờ cũng có kênh phân phối

Ngày xưa người nông dân trồng được nông sản gì thì có thể trực tiếp mang ra chợ bán. Ngày nay người tiêu dùng mua hầu hết mọi thứ từ một trung gian nào đó. Trung gian này là các công ty thương mại. Họ có thể bán tới tay người tiêu dùng thông qua website, siêu thị, cửa hàng, liên hệ trực tiếp,…

Quyền quyết định sử dụng sản phẩm gì hầu hết nằm trong tay các công ty thương mại (nhà phân phối). Công ty thương mại lựa chọn ra sản phẩm mà họ cho rằng phù hợp với khách hàng nhờ vậy họ có thể có lợi nhuận tốt. Với sự phát triển mạnh mẽ của internet, công ty thương mại có thể tìm ra một món hàng tại bên kia trái đất, liên hệ mua và mang về bán tại nước sở tại.

Một nhà sản xuất muốn chiếm quyền kiểm soát từ nhà phân phối buộc phải xây dựng một thương hiệu mạnh. Thương hiệu càng mạnh thì càng dễ đàm phán với nhà phân phối. Khi đủ mạnh thì nhà phân phối phải tìm đến quỵ lụy xin bán hàng. Thương hiệu càng yếu thì nsx càng phải quỵ lụy nhà phân phối.

Cách khác là tăng quy mô tới mức độ tự mình quản lý kênh phân phối. Ví dụ Apple tự mở các cửa hàng bán sản phẩm của mình ở những thị trường lớn, và chỉ lựa chọn các công ty phân phối ở những thị trường nhỏ. Sony cũng tự mở ra các cửa hàng của mình. Vì chi phí duy trì các cửa hàng rất cao nên sản phẩm phải đủ đa dạng như Sony hoặc là số lượng bán phải đủ lớn như Apple.

3. Đồng nhất sản phẩm trên phạm vi toàn cầu

Thế giới phẳng bắt nguồn từ 2 nguyên nhân. Thứ nhất là do sự phát triển của CNTT làm xóa nhòa mọi khoảng cách về mặt thông tin. Thứ hai là vì chi phí vận chuyển đang ngày càng rẻ hơn.

Ngồi tại Việt Nam bạn có thể mua một sản phẩm ở bất cứ đâu trên thế giới. Điều này tất yếu dẫn tới kết cục là chỉ còn tồn tại một vài sản phẩm cho mỗi một nhu cầu nào đó của con người. Các công ty nhờ bán được sản phẩm nhiều hơn nên có thể giảm chi phí đi tối thiểu khiến cho đối thủ cạnh tranh rất khó có thể cạnh tranh được ở phạm vi rộng, các sản phẩm muốn cạnh tranh chỉ có thể cạnh tranh ở phạm vi hẹp nhờ địa phương hóa sản phẩm của mình.

4. Hành vi của các công ty xuyên quốc gia sở hữu các sản phẩm toàn cầu

Các công ty xuyên quốc gia sở hữu các sản phẩm bán tại nhiều quốc gia khác nhau. Thành phần để tạo ra sản phẩm đó cũng do nhiều công ty cung cấp và các công ty này cũng nằm ở nhiều quốc gia khác nhau để tận dụng lợi thế về vị trí. Hàng hóa trở thành thành phẩm ở đâu thì mang xuất xứ ở nước đó nhưng thương hiệu thì chỉ có một. Từ đó mới xuất hiện “Made by” và “Made in”

Bằng cách nhượng quyền thương mại, các dịch vụ ngày nay cũng có xu hướng đồng nhất trên toàn thế giới. Bạn có thể nếm hương vị Starbuck, ăn bánh Mcdonalds, du học tại chỗ ngay tại Việt Nam

Chuỗi giá trị toàn cầu

Mô hình chuỗi giá trị như sau:

chuoi gia tri toan cau - OEM ODM OBM

Trong cả chuỗi này thì khâu sản xuất mang lại lợi nhuận thấp nhất mặc dù đó là khâu tạo ra sản phẩm thực.

Một công ty sản xuất thiết bị gốc (OEM) nhờ chỉ tập trung vào một số chi tiết nào đó nên chi phí sản xuất thấp và có thể đầu tư cho nghiên cứu phát triển tốt hơn khiến cho không công ty nào có thể cạnh tranh được. Ví dụ Intel chỉ sản xuất chip và ta thấy là rất ít công ty có thể theo đuổi được intel do tốc độ ra công nghệ mới của intel quá nhanh.

Samsung ban đầu cũng chỉ là công ty sản xuất thiết bị gốc (Samsung là số 1 về sản xuất panel tivi cho các hãng, ngay cả sony cũng đang dùng Panel của Samsung). Sau đó Samsung vừa duy trì OEM vừa nhẩy lên ODM, có nghĩa là kiêm cả việc thiết kế. Sau đó thì Samsung páht triển thương hiệu của riêng mình như một công ty sản xuất thành phẩm thay vì chỉ sản xuất bán thành phẩm, nó đã nhảy lên OBM.

OEM khác ODM ở điểm nào?

Một công ty A thiết kế lên một sản phẩm X, sản phẩm được cấu thành từ 100 thành phần. Công ty A mua 100 thành phần này tại 10 công ty OEM khác nhau. -> Các công ty OEM chỉ sản xuất một phần nào đó ngay cả khi không biết thành phẩm cuối cùng như thế nào.

Công ty B, đang là công ty OEM, tự thiết kế lên một sản phẩm Y và chào mời công ty A mua hàng. Công ty B có thể tự sản xuất toàn bộ các thành phần hoặc là mua một phần từ một công ty OEM khác. -> Công ty B đã nhảy từ OEM lên ODM.

Điểm khác biệt chính yếu là một công ty ODM sẽ nắm bản quyền bản thiết kế của mình trong khi một công ty OEM thì không.

OBM khác ODM ở điểm nào?

Công ty A có sản phẩm X trong tay nếu bán cho các công ty khác để các công ty khác tự đặt thương hiệu cho sản phẩm X thì công ty A vẫn là một công ty ODM.

Nếu công ty A tự đặt cho mình một cái tên, đăng ký bản quyền nhãn hiệu thương mại cho cái tên đó và cố gắng làm marketing để gia tăng giá trị thương hiệu thì công ty A đã trở thành một OBM.

Tóm lại:

Một công ty OEM phải làm chủ công thức tạo ra bán thành phẩm mà nó sản xuất.

Một công ty ODM phải làm chủ được việc thiêt kế.

Một công ty OBM phải làm chủ được thương hiệu.

 

Vậy một công ty nên chọn mô hình nào?

Rõ ràng ta thấy là càng lên cao thì lợi nhuận càng cao. OEM lợi nhuận thấp nhất sau đó tới ODM, cao nhất là OBM.

Một công ty có thể phát triển theo từng bước. Họ nắm chắc OEM sau đó phát triển sang ODM rồi dấn thêm bước nữa để thành OBM. Tất nhiên khi nó phát triển lên ODM nó sẽ làm mất tập trung OEM; ngoài ra cũng phải cạnh tranh với các công ty ODM khác vì vậy không đơn giản để một OEM trở thành một ODM.

Cách thứ hai là căn vào thế mạnh và cơ hội để nhẩy ngay vào bậc mong muốn. Cách này có cái hay là tiết kiệm thời gian, cái dở thấy ngay là không có chỗ dựa của bậc trước đó.

Tại Việt Nam, thông thường theo chiều hướng như sau:

– Thành lập ra công ty thương mại. Đơn giản là mua vào giá thấp và bán ra giá cao hơn.

– Thấy một số sản phẩm nào đó có lợi nhuận tốt nên mở xưởng sản xuất các sản phẩm đó. Bán sản phẩm cho các công ty thương mại, không chú trọng nhiều tới phát triển thương hiệu.

– Thấy việc bắt chước không mang lại lợi nhuận nhiều nên bắt đầu quan tâm tới việc tạo ra các sản phẩm đặc thù của mình. Tuy nhiên ở VN không coi trọng bản quyền kiểu dáng công nghiệp, tác quyền,… nên thường nó phải đi kèm với chi phí sản xuất ra sản phẩm thấp thì mới cạnh tranh được.

– Cảm thấy bị o ép bởi kênh phân phối nên phát triển thương hiệu để ép lại kênh phân phối.

Kết quả cuối cùng thường là ôm hết từ đầu tới cuối chuỗi khiến cho việc phát triển bị theo chiều rộng, không cạnh tranh được với các các công ty phát triển theo chiều sâu. Việc phát triển bài bản thì khác, bất cứ lúc nào anh phải biết rõ là phải nắm chắc cái gì và có thể buông bỏ cái gì. Nếu đã là ODM thì hãy đẩy phần sản xuất tòan bộ hoặc một phần cho các công ty OEM khác. Khi đã là OBM, kiểu như Apple, thì hãy buông bỏ phần sản xuất, thậm chí một phần của thiết kế cho các công ty khác.

 

Các công ty tại Trung Quốc đang từ OEM chuyển sang ODM và một phần đã sang OBM. Để sang ODM ban đầu TQ chỉ bắt chước, làm nhái các sản phẩm khác. Công nghệ làm giả của trung quốc quá bá đạo bên cạnh khả năng sản xuất ra các sản phẩm giá rẻ đến không thể tưởng tượng nổi (nhờ OEM đã tới đỉnh cao cùng quy mô thị trường rộng) đã thúc đẩy hàng TQ đi khắp thế giới. Khi đến ngưỡng của khả năng bắt chước, TQ giờ đã tự chuyển mình sang tự mình thiết kế. Ta thấy rõ điều này trong ngành điện tử, ngành sản xuất vũ khí, may mặc,…

Việt Nam có một khó khăn rất lớn là bên cạnh TQ. Các công ty của VN không thể cạnh tranh nổi về mặt sản xuất so với TQ nên OEM của ta gần như không phát triển, thể hiện thông qua việc các ngành phụ trợ gần như không có. Về nguyên tắc nếu không thể OEM thì các công ty nên làm tốt ODM vì đây là khâu chỉ đòi hỏi nhiều chất xám và lại có chỗ dựa OEM từ TQ. Tuy nhiên ODM của ta cũng lại không phát triển được vì không cạnh tranh được với sản phẩm giá rẻ tràn sang từ TQ. OBM của chúng ta thì gần như không có, một phần vì các nguồn lực của đất nước đều tập trung vào doanh nghiệp nhà nước, một phần vì chiến lược đi tắt đón đầu, một phần vì chiến lược phát triển nhờ bán tài nguyên thô.

 

Quay lại sự kiện Bphone

Đầu tiên phải khẳng định là Bphone khác với điện thoại mang thương hiệu của FPT. FPT là làm theo hình thức OBM, họ mua một thành phẩm có sẵn từ một nhà ODM sau đó đặt tên thương hiệu cho nó. BKAV thì có thể đã tự thiết kế và đặt mua từ các nhà OEM, sau đó nhờ một nhà máy nào đó ghép các linh kiện lại với nhau để thành một cái máy hoàn chỉnh, giống như Apple đã làm. Có nghĩa là BKAV đã tiến xa hơn một mức, vừa làm chủ thiết kế vừa làm chủ thương hiệu.

Về nguyên tắc thì đây là hướng đi rất đúng của BKAV. Nếu BKAV chỉ đơn giản làm như FPT, có nghĩa là mua về và dán tên lên thì không thể cạnh tranh nổi. Anh ta phải có một thiết kế riêng, làm chủ thiết kế đó để không ai sao chép, nhờ vậy anh ta mới có sự khác biệt so với sản phẩm khác.

Về phương pháp Marketing thì phương pháp không sai, sai là sai ở cách thức thực hiện. Đáng nhẽ BKAV phải tiếp tục làm ầm ĩ lên giống như giai đoạn trước khi công bố, đằng này thông tin về sản phẩm giờ đây rất ít xuất hiện trên mặt báo.

Về phương pháp phân phối thì BKAV lựa chọn bán trực tiếp thông qua đặt hàng từ website. Có nghĩa là trước mắt BKAV không bán qua các công ty điện máy, các cửa hàng điện thoại,…Cách này sẽ giúp BKAV làm chủ được kênh phân phối và chủ động về giá. Nhược điểm là nếu như chỉ bán qua website thì sẽ không quảng bá được sản phẩm rộng khắp và dù sao BKAV cũng không có kinh nghiệm trong bán trực tiếp.  Có thể sau vài đợt đặt hàng qua website thì BKAV sẽ buộc phải bán qua các cửa hàng điện máy.

Kangaroo là một thương hiệu đồ gia dụng mới nổi lên ở VN với sản phẩm rất đa dạng. Cách làm của Kangaroo khả năng cao là OBM. Họ chỉ đơn giản đặt một tên chung Kagaroo và nuôi dưỡng thương hiệu Kangaroo đó; tất cả các sản phẩm đều dùng chung cái bóng của thương hiệu Kangaroo. Cách này khác với việc các hãng mỹ phẩm thường đặt tên riêng cho mỗi loại sản phẩm của họ.

Tóm lại trường hợp như BKAV khá là hiếm và VN rất cần những người như bác Quảng. Hãy đặt vị trí như của bác ý, một người đã có thừa mứa tiền, sản phẩm virus bkav đang bán rất tốt mà dám lao đầu vào lĩnh vực khó cạnh tranh như vậy đòi hỏi phải có tầm nhìn và sự dũng cảm. Chỉ hơi tiếc là bác ý là đã quá coi nhẹ việc làm thương hiệu; bác cần nhìn cách Vingroup làm thương hiệu ô tô Vinfast mà học tập.

Comments

comments

LEAVE A REPLY