4 chức năng của Nhà quản lý

3
1831

Đối tượng của bài viết này không phải chỉ dành cho những người đang làm Quản lý mà còn dành cho những người chưa làm Quản lý. Người làm quản lý thì sẽ cải tiến năng suất Quản lý, người chưa làm Quản lý thì sẽ hiểu con đường để có thể lên làm Quản lý.

Ai là nhà Quản lý

Nhìn tổng quan, tất cả chúng ta đều là Nhà quản lý. Vi mô mức cá nhân là quản lý chính mình, vĩ mô cấp chính phủ thì quản lý cả đất nước. Ở giữa thì có quản lý bộ phận, quản lý cấp trung, giám đốc, tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị.

Đôi khi người ta dùng nhà Lãnh đạo ví dụ như Nhà lãnh đạo Triều tiên, để thể hiện một cấp bậc cao vì khi ở vị trí đó yếu tố lãnh đạo chiếm phần lớn thời gian của họ.

Một Nhà quản lý sẽ có có hai phần công việc bao gồm Lãnh đạo và Quản lý. Phần công việc này sẽ có tỷ trọng khác nhau tùy thuộc vào mỗi giai đoạn của quá trình thăng tiến.

Để lên cấp độ quản lý cao hơn thì chúng ta phải làm tốt cấp độ trước đó. Khó có thể quản lý bộ phận khi quản lý chính mình còn chưa tốt. Không thể làm quản lý cấp cao khi mà quản lý cấp trung còn chưa tốt. Do vậy ngay cả trong tình huống một người nhận thừa kế một doanh nghiệp từ ông bố thì cũng phải có một thời gian đi từ thấp lên trước khi đảm nhận vị trí chủ DN.

Con đường thăng tiến

Công ty có Hội đồng quản trị, quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, nhân viên. Đối với công ty lớn thì có thể phân ra nhiều cấp hơn nữa, nhưng nhiều cấp thì đi đôi với sự phức tạp trong tổ chức. Vì vậy thường sẽ có 3 cấp bậc quản lý chính : Nhân viên, Quản lý cấp trung và Quản lý cấp cao.

Trong công ty có nhiều phòng ban với các chuyên môn khác nhau, như kế toán, kinh doanh, hành chính, kỹ thuật, sản xuất, kho,… Mỗi phòng này giống như một cái bánh răng mà khi ghép tất cả các phòng lại thành một bộ máy thống nhất tạo ra giá trị gia tăng giữa đầu vào và đầu ra.

Các phòng ban có chung một điểm là đều cần có người quản lý. Nhiệm vụ của Quản lý là giúp cho một bánh răng hoặc một nhóm các bánh răng do mình phụ trách hoạt động đúng trách nhiệm của mình, góp phần cho tổ chức được hoạt động hiệu quả.

Trong sơ đồ dưới, diện tích hình tròn là khối lượng công việc làm được của một nhân viên tên là A. Khi mới vào công ty A chỉ làm được một khối lượng công việc nhỏ nhắn vì cái gì cũng phải học.

Ban đầu diện tích hình tròn sẽ tăng rất nhanh bởi hiệu ứng học hỏi nhưng sau đó sẽ chậm dần, chậm dần cho tới khi không thể mở rộng được nữa. Mỗi chúng ta sẽ có trong mình một hình tròn như vậy chỉ khác nhau ở diện tích.

Nếu diện tích hình tròn chưa đủ lớn để tới mức đột phá lên làm quản lý mà A đã dừng lại thì hoặc A mãi mãi là nhân viên hoặc năng lực bị thui chột theo thời gian khiến cho hình tròn ngày một bé lại.

Có thể mô phỏng giống như biểu đồ đường cong kinh nghiệm ở dưới. Cứ mỗi một nấc thăng tiến là một rào cản rất khó để có thể bứt phá lên.

Nếu vì ưu ái mà một người chuyên môn giỏi có năng suất lao động cá nhân rất cao được cho lên làm quản lý thì có hai khả năng. Khả năng 1, với sức ép cao, nv đó học được năng lực quản lý. Khả năng 2, không thành công thì công ty mất người.

Tình huống thực tế

Khi đi siêu thị tôi thường sẽ quan sát các vị trí làm việc trong siêu thị như vị trí thu ngân, vị trí cân hoa quả dán nhãn, vị trí lau dọn, nhân viên tiếp thị…Tôi thường tự hỏi với công việc như vậy họ có cơ hội nào thăng tiến không? Có cách nào khi mà bộ phận của họ có hàng chục hằng trăm người nhiều đến nỗi người quản lý còn không nhớ nổi tên của họ hoặc có quá ít cơ hội để thể hiện. Nếu tôi là họ thì tôi sẽ làm gì để phát triển nghề nghiệp của mình lên các cấp độ cao? Ví dụ như hôm nay tôi nhìn thấy một cậu cũng tầm gần 30 làm ở vị trí cân hoa quả trông cũng khá sáng sủa.

Tôi nghĩ rằng nếu tôi là anh ta tôi sẽ cố gắng gia tăng năng suất tối đa. Đầu tiên tôi sẽ tối ưu hóa mọi thao tác từ bắt đầu tới khi kết thúc bao gồm nhấc củ cải lên, đặt lên cân, bấm vào số, lấy nhãn dán lên túi đựng. Tôi có thể đo thời gian toàn bộ tiến trình để thấy rằng mình ngày một giỏi hơn, coi đó như là một trò chơi thử thách nhờ vậy tôi sẽ chiến thắng được sự nhàm chán. Các hoạt động lặp đi lặp lại nếu thi đua làm cho nhanh sẽ không mệt bằng việc làm à ơi chậm chạp. Tới một lúc nào đó tôi sẽ tới ngưỡng mà không có cách nào để rút ngắn thời gian hơn nữa.

Tiếp theo tôi sẽ xem hệ thống đánh số, cách thức bao gói, vị trí để hoa quả, vị trí để cân,…có nên cải tiến gì nhằm gia tăng năng suất không. Tôi sẽ nhìn hành vi khách hàng từ đó biết được vị trí nào “dễ mua” nhất trong không gian hoa quả đó. Tôi sẽ có những đề xuất với cấp quản lý của mình về những cải tiến này nhằm gia tăng năng suất cho cả bộ phận mà mình chỉ là một thành phần trong số đó. Tôi sẽ không buồn nếu cấp quản lý không quan tâm tới đề xuất của tôi hoặc thậm chí lấy đề xuất của tôi làm đề xuất của anh ta. Tôi đề xuất được có nghĩa răng năng lực của tôi đã có tiến bộ, không cần quan tâm có được ghi nhận hay không. Sở dĩ phải nói vậy vì bạn có thể quá lệ thuộc vào sự ghi nhận của người khác trên con đường học tập của mình. Nếu bạn rơi vào trạng thái này mà không thoát ra được thì tốt nhất nên chuyển việc.

Mở rộng hơn tôi sẽ nhìn các hoạt động của toàn siêu thị từ cách họ lưu kho, chuyển từ kho lên kệ, dán giá, phương thức khuyến mại, phương án an ninh, cách họ marketing….Những câu hỏi liên tục đặt ra “Nó đang hoạt động như thế nào, tôi có cách nào để cải tiến cho tốt hơn không?”. Mặc dù nó không phải việc của tôi nhưng tôi quan tâm tới nó nhờ vậy mỗi ngày đi làm của tôi sẽ có ý nghĩa hơn, cấp quản lý sẽ nhìn thấy năng suất lao động của tôi cao hơn hẳn những người khác, có những sáng kiến giải quyết vấn đề nhiều và chất lượng,…Nếu siêu thị đó không cất nhắc tôi lên làm quản lý thì tôi sẽ đâm đơn sang siêu thị khác với vị trí quản lý. Tôi nhằm tới “Mục tiêu cải tiến” khác với “mục tiêu là hiểu họ làm gì”. Có thể tôi chẳng có đề xuất gì nhưng vì đặt mục tiêu cao nên tôi sẽ hiểu được nhanh hơn.

Ví dụ khác nếu tôi là một người thu ngân trong quán ăn Pizza Domino , thì tôi làm cách nào? Quán Pizza Domino trên đường Giảng Võ (Hà nội) có cửa sổ bằng kính rộng, khách hàng trong lúc chờ đợi có thể ngồi xem toàn bộ tiến trình làm cái bánh. Tôi để ý rằng mỗi người trong đó không phải chuyên về một công việc mà họ làm rất nhiều vị trí. NV thu ngân nhận order của khách mà không có khách kế tiếp họ chuyển sang làm đế, rắc đồ, cho vào lò, lấy bánh ra khỏi lò, cho vào hộp…Nhờ đa di năng họ sẽ không cảm thấy công việc nhàm chán và họ học được tất cả các vị trí trong quán Pizza đó. Biết đâu một ngày nào đó họ sẽ là bà chủ của một quán Pizza nào đó. Tôi gặp mô hình đa di năng ở hầu hết các quán ăn nhanh; có người coi đó là bóc lột và có người coi đó là cơ hội để học hỏi.

Bạn chắc cũng thấy logic của chiến lược này nhưng tại sao đa phần mọi người không phát triển được? Vì họ nghĩ rằng:

  • Lương bao nhiêu chỉ làm bấy nhiêu.
  • Không được đánh giá khen thưởng kịp thời.
  • Quan tâm tới những thứ xung quanh là thêm việc vào thân.
  • Tôi rất ngu, học rất chậm.
  • Tôi sẽ làm ở vị trí đó mãi mãi vì nó khá thoải mái, không cần phấn đấu.
  • Công ty không có hệ thống thăng tiến rõ ràng.
  • Đặt mục tiêu quá thấp : “để hiểu” thay vì “để có đề xuất cải tiến”

Tóm lại con đường thăng tiến ở bất cứ vị trí nào đó là:

  • Tìm mọi cách gia tăng năng suất, gia tăng giá trị mình tạo ra trong một khoảng thời gian. Hãy nhìn những dự án do Vin xây và dự án do tổng công ty 36 xây, là một trời một vực, là 2 năm và 5 năm, là số lãi suất ngân hàng của 3 năm mà tổng công ty 36 phải chịu. Thời gian là tiền.
  • Quan tâm tìm hiểu và học các vị trí khác trong bộ phận mình làm. Tìm các đề xuất gia tăng năng suất của cả bộ phận.
  • Quan tâm tìm hiểu các công việc xung quanh có liên quan và của cả tổ chức. Tìm các đề xuất gia tăng năng suất của cả tổ chức.

Như vậy đã đủ chưa? chưa vì còn một rào cản nữa.

Rào cản giữa cấp độ nhân viên và cấp độ Quản lý

Khi A gia tăng năng suất cá nhân đạt tới ranh giới thì A cũng không chắc có thể lên làm quản lý bởi sự khác biệt ở hai vị trí này.

Khi ở vị trí quản lý hầu hết công việc A sẽ phải hoàn thành thông qua người khác. A sẽ phải học hai thứ, đó là kỹ năng Lãnh đạo và Kỹ năng Quản lý (năng lực quản lý).

Ở cấp độ nhân viên chủ yếu A dựa vào chuyên môn của mình và một chút kỹ năng làm việc nhóm. A làm một mắt xích nhỏ trong rất nhiều mắt xích của phòng. Trong quá trình làm A sẽ va chạm với các thành viên khác nhưng A không phải là người chịu trách nhiệm cuối cùng cho chuỗi đó.

Ở cấp độ mới A sẽ phải chịu trách nhiệm cuối cùng và hoàn thành công việc thông qua người khác.

Rào cản kỹ năng lãnh đạoLãnh đạo tác động vào tinh thần của những người xung quanh đặc biệt là thuộc cấp để họ làm một việc đó với tinh thần phấn khởi. A sẽ phải biết giao tiếp, khích lệ, trách phạt, làm gương,…một loạt các kỹ năng nhỏ để hợp thành kỹ năng lãnh đạo.

Rào cản kỹ năng Quản lý: A sẽ phải học cách đặt mục tiêu, lập kế hoạch, kiểm soát, kiểm tra, đánh giá. A sẽ phải đặt mục tiêu cho mỗi người, hướng dẫn họ để họ có đủ khả năng làm việc, kiểm soát chất lượng theo tiến trình. Người làm là B nhưng A lại là người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Tóm lại A sẽ phải làm việc với con người nhiều hơn so với trước kia. A sẽ phải kết nối nhóm, khích lệ nhóm, dẫn dắt nhóm để đạt mục tiêu của phòng/bộ phận A chịu trách nhiệm. Những năng lực mới này khác xa so với năng lực thời còn làm nhân viên. Nó như từ đèn dầu chuyển sang đèn điện, năng lực chuyên môn chỉ giúp một phần nhỏ ở vị trí mới.

Thông thường trong giai đoạn đầu mới lên làm quản lý, A sẽ cố gắng tiếp tục gia tăng năng suất lao động của mình để bù đắp cho những người khác (do trình độ quản lý của mình chưa đủ để họ làm thay mình). A cần phải cố gắng học các kỹ năng liên quan để có thể hoàn thành công việc qua người khác từ đó A sẽ không phải gồng mình lên tới mức stress dài hạn mà năng suất công việc của bộ phận sẽ cao hơn hẳn.

Tại sao phải phấn đấu lên làm quản lý

Thông thường mỗi chúng ta có một chuyên ngành nhất định ví dụ như làm kỹ thuật, làm bán hàng, làm kế toán,…Mức lương của chúng ta quyết định bởi cung cầu trên thị trường của lĩnh vực chuyên ngành đó đến từ 5 áp lực cạnh tranh giống như một hàng hóa thông thường.

Thị trường lao động chuyên ngành có xu hướng mức độ cạnh tranh ngày càng cao hơn do bổ sung những người mới từ lượng sinh viên ra trường hàng năm và từ ngành khác gia nhập. Vì vậy mức lương tại mỗi thị trường lao động chuyên ngành có xu hướng giảm khi tính cả lạm phát.

Khi lên làm quản lý thì bạn đã gia nhập vào thị trường lao động quản lý. Lúc đó yếu tố chuyên ngành đóng một vai trò không còn quan trọng nữa mà yếu tố chính lại là năng lực quản lý. Một quản lý có thể nhảy từ quản lý kỹ thuật sang quản lý bán hàng sang quản lý hành chính sang quản lý nhân sự với rất ít rào cản. Càng lên cao thì tốc độ giảm cung lao động càng nhiều hơn tốc độ giảm cầu lao động vì vậy càng đỡ áp lực hơn. Tương tự đối với hàng hóa, khách hàng của hàng hóa cao cấp ít hơn trung cấp nhưng nhà cung cấp hàng cao cấp lại ít hơn nhiều so với nhà cung cấp hàng trung cấp.

2 phong cách quản lý

Messi vừa phải rời wolrdcup cùng đội Argentina. Đội của anh đại diện cho phong cách người quản lý thì rất giỏi còn nhân viên thì bình bình. Trong một bộ phận khi mà người quản lý rất giỏi có hai tình huống có thể xảy ra, anh ta sẽ dẫn dắt những người dưới quyền nhờ vậy họ thành một tập thể mạnh. Tình huống thứ hai là anh ta tự mình quyết hết (vì nghĩ rằng mình giỏi nhất), anh làm tất cả các việc khó, việc dễ để nhân viên làm hoặc anh ta chuyên quyền độc đoán cóc cần biết nhân viên nghĩ gì. Nhân viên vì không được luyện tập với bài toán khó nên dần dần ở mức bình thường thấp. Đó gọi là tưởng giỏi, nhân viên dốt.

Đội tuyển Pháp hôm qua (10/7) đã thắng Bỉ. Trong đội tuyển Pháp cũng có ngôi sao như Mbappe nhưng cơ bản là họ khá đồng đều, không lệ thuộc vào một ngôi sao giống như Bồ Đào nha hay Argentina. Có một phong cách ngược lại ở trên đó là tướng dốt, nhân viên giỏi. Ông trưởng phòng này cóc quyết cái gì, giao hết cho nhân viên, cứ để mặc công việc cho nhân viên giải quyết, tóm lại không thực hiện chức năng quản lý hoặc chỉ thực hiện phần nhỏ. Nhân viên lúc này buộc phải tự thân vận động, nhờ va chạm với việc khó nên họ sẽ giỏi hơn. Tất nhiên vì không có sự dẫn dắt của người quản lý nên họ sẽ phải rất nỗ lực.

Cả hai hình thái trên đều có những mặt tích cực và mặt tiêu cực. Tốt nhất nên là hình thái ở giữa, người quản lý giỏi phải hướng tới các mục tiêu sau:

  • Cần nắm được năng lực nhân viên để biết việc nào là quá sức, việc nào là có tính phấn đấu, việc nào là dễ dàng. Phân bổ công việc theo thời gian, năng lực mỗi người để đảm bảo năng suất lao động của phòng trong ngắn hạn.
  • Phân quyền, giao việc khó, đào tạo nhân viên để hướng tới mục tiêu trung và dài hạn. Khiến cho năng suất phòng tăng theo thời gian. Hướng khối lượng công việc của quản lý từ làm trực tiếp sang làm việc của quản lý.
  • Cần tránh giao không rõ ràng, vượt quá xa so với năng lực, yêu cầu chỉnh sửa quá nhiều lần,…Vì nó sẽ vừa mất thời gian của quản lý vừa khiến cho nhân viên nhụt chí.

Chức năng của Quản lý

Sơ đồ dưới là 4 chức năng của quản lý cho dù ở cấp độ nào cũng có từng đó chức năng tuy nhiên ở mức độ phức tạp khác nhau.

Hoạch định là việc xác lập mục tiêu và phương thức đạt tới mục tiêu. Xác lập mục tiêu không những giúp cho mỗi người trong tổ chức biết rõ điểm đến mà còn để phân bổ nguồn lực một cách hợp lý trên toàn bộ tiến trình. Mỗi cấp độ đều có mục tiêu gọi là Hệ thống mục tiêu của tổ chức.

Một cá nhân không có mục tiêu sẽ sử dụng nguồn lực (tiền, thời gian, vật lực) kém hiệu quả. Tương tự cấp phòng, công ty, tổng công ty nếu không có mục tiêu thì cũng sẽ phung phí các nguồn lực trong công ty dẫn tới hoạt động kém hiệu quả của toàn hệ thống.

Mục tiêu cấp công ty bao gồm viễn cảnh, mục tiêu dài hạn, trung hạn , ngắn hạn. Các yếu tố bên ngoài (chính trị, xã hội, kinh tế, văn hóa) và yếu tố bên trong (nhân lực, vật lực, tài lực) của hai năm kế tiếp nhau thường không thay đổi nhiều vì vậy việc thiết lập mục tiêu năm khá dễ dàng. Nhưng việc xác định các mục tiêu trên ngắn hạn là vô cùng khó khăn đặc biệt với các doanh nghiệp theo sau. Các doanh nghiệp đứng đầu ngành thường sẽ chủ động được cuộc chơi vì vậy họ sẽ thiết lập được các mục tiêu dài hạn và nhờ vậy họ có các hành động dài hạn.

Sơ đồ dưới là chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm nhóm các phòng có “hoạt động hỗ trợ” và nhóm các phòng trong “Hoạt động sơ cấp”

Trong cả hai nhóm hoạt động này thì có hoạt động mang tính dẫn dắt và hoạt động bị dẫn dắt. Ví dụ như bộ phận sản xuất chỉ có thể sản xuất khi có nguyên liệu/hàng hóa đầu vào. Bộ phận nhân sự chỉ có thể tuyển dụng khi có yêu cầu nhân sự từ các bộ phận khác. Bộ phận vận tải chỉ có thể vận tải khi có yêu cầu vận tải từ các phòng liên quan. Các phòng có hoạt động mang tính dẫn dắt sẽ bắt buộc phải đặt mục tiêu trong khi các phòng còn lại có mục tiêu bị lệ thuộc vào mục tiêu của phòng khác. Như vậy ta thấy là có sự lệ thuộc theo chiều dọc (Công ty ->phòng -> Cá nhân) và cả sự lệ thuộc theo chiều ngang.

Xác lập mục tiêu và phương hướng đạt mục tiêu là nhiệm vụ quan trọng nhất của người quản lý. Càng lên cấp cao thì xác lập mục tiêu càng quan trọng vì vậy thời gian dành cho công việc đó càng nhiều. Càng xuống cấp dưới thì việc tổ chức thực hiện càng quan trọng vì mục tiêu có làm được hay không là phụ thuộc vào các việc nhỏ hàng ngày.

Tổ chức thực hiện là chức năng thứ hai của Người quản lý. Với một công ty đã rõ ràng về cơ cấu tổ chức, mô tả công việc mỗi vị trí thì nhiệm vụ chính của người quản lý đó là: Giao việc, hỗ trợ, kiểm soát và điều chỉnh.

Cấp độ đầu tiên trong giao việc là giao việc nhỏ đã rõ ràng cho nhân viên trình độ cấp độ 1. Đặc điểm của loại công việc này là không có nhiều cơ hội cho làm sai, nếu làm không tốt thì không gây ra hậu quả gì đáng kể. Ví dụ như trong siêu thị mang hàng từ điểm A tới điểm B, sắp xếp lại kệ hàng theo một sơ đồ đã có.

Giao việc kết hợp đào tạo áp dụng trong trường hợp nhân viên còn đà phát triển, có nghĩa là còn khả năng học hỏi. Người quản lý giao việc ở cấp độ khó hơn trình độ hiện có của nhân viên, đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực mới thực hiện được. Ở cấp độ này quản lý sẽ phải sát sao hơn nhằm điều chỉnh để nhân viên làm đúng. Cách thức này mất công sức của cả quản lý lẫn nhân viên nhưng bù lại nhân viên được bổ sung kỹ năng, kiến thức từ đó có thể làm công việc tương tự ở lần sau nhanh hơn, chuyển sang cấp độ 3. Quản lý cũng áp dụng hình thức này đối với nhân viên mới.

Cấp độ 3 áp dụng đối với hầu hết nhân viên. Lúc này nhân viên đã đạt tới một trình độ có thể tự làm trọn vẹn một công việc nào đó nhưng thỉnh thoảng vẫn cần phải nhắc nhở, hướng dẫn. Ở cấp độ này quản lý vẫn có thể đang đào tạo nhưng đào tạo thông qua công việc cụ thể, đã bớt thường xuyên thăm hỏi hơn. Thường cũng áp dụng với quản lý cấp trung mới.

Trao quyền là việc người quản lý tách một phần quyền tương ứng với một nhóm trách nhiệm cụ thể của người quản lý để giao cho người nhân viên. Áp dụng trong trường hợp nhân viên đã đạt trình độ có thể chủ động thực hiện tốt một hoặc một nhóm trách nhiệm của người quản lý. Đã đạt tới mức này thì thường nhân viên đã ở vào dạng nhân sự kế cận.

Như vậy người quản lý phải xác định rõ ràng công việc và cách thức giao việc tương ứng với mỗi trình độ nhân viên. Tốt nhất trong một phòng/bộ phận, nhân viên nên hình thành một dải quang phổ phủ khắp các công việc trong đó nhân viên cấp độ 3 sẽ chiếm số lượng nhiều nhất.

Công việc kiểm soát là công việc tốn nhiều thời gian của người Quản lý. Mặt khác từ “kiểm soát” nghe có vẻ như là tước đi sự chủ động của người nhân viên vì vậy nhiều người quản lý muốn bỏ qua công việc này. Việc kiểm soát nhiều hay ít phụ thuộc vào 2 yếu tố là bản thân công việc và đặc điểm của nhân viên

 Về nguyên tắc người quản lý nhìn càng xa các công việc trong tương lai thì càng dễ giao việc mà không gây áp lực tiến độ quá nhiều cho nhân viên. Tuy nhiên khi người quản lý giao một nhóm các công việc cả khẩn cấp lẫn không khẩn cấp thì cùng lúc anh ta sẽ phải kiểm soát nhiều đầu việc của nhân viên; bản thân nhân viên cũng phải làm nhiều việc đồng thời. Bạn sẽ dễ dàng nhận thấy rằng có người thích nghi được việc này và có người thì không, buộc người quản lý chỉ giao việc cần làm ngay mà không giao việc cần hoàn thành trong tương lai gần.

Các công việc quan trọng thường có tiêu chí năng lực người thực hiện cao dẫn tới chỉ một số ít nhân viên có thể làm được. Nếu anh ta có đội ngũ giỏi (nhờ dành nguồn lực cho đào tạo trước đó) thì sẽ giao được nhiều việc quan trọng không khẩn cấp hơn nhờ vậy anh ta sẽ chỉ cần dành một phần sức cho các công việc quan trọng và khẩn cấp.

Xây dựng một hệ thống báo cáo chủ động từ nhân viên định kỳ và đột xuất sẽ giúp giảm thời gian cho kiểm soát của cả quản lý lẫn nhân viên.

Nhờ kiểm soát liên tục, người quản lý có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết để công việc đạt được mục tiêu cuối cùng. Ví dụ như điều chỉnh cách làm, bổ sung hay rút bớt nhân lực, xác định nội dung cần đào tạo cho mỗi nv, xử lý các rủi ro ngoài khả năng xử lý của nv,…

Lãnh đạo 5 cấp độ

“Lãnh đạo” ở đây muốn nói là Nhà Lãnh đạo, khác với kỹ năng lãnh đạo. Người ta thường gọi Giám đốc trở lên là Nhà lãnh đạo và phía dưới là Nhà Quản lý nhưng dùng từ Nhà quản lý cho mọi cấp độ là đúng hơn. Vì vậy 5 cấp độ Lãnh đạo ở đây cũng là 5 cấp độ của Nhà quản lý.

1. Nhà lãnh đạo cấp độ 1:
Cá nhân có năng lực : đóng góp tích cực thông qua tài năng, kiến thức, kỹ năng và thói quen làm việc tốt

2. Nhà lãnh đạo cấp độ 2:
Thành viên trong nhóm có đóng góp: đóng góp năng lực bản thân vào việc đạt được những mục tiêu của nhóm và làm việc hiệu quả với những thành viên khác trong nhóm.

3. Nhà lãnh đạo cấp độ 3:
Tổ chức con người và nguồn tài nguyên hướng đến việc theo đuổi một cách hiệu quả và hợp lý các mục tiêu đã định trước.

4. Nhà lãnh đạo cấp độ 4
Thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơn

5. Nhà lãnh đạo cấp độ 5
Xây dựng sự vĩ đại bền vững thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa bản tính khiêm nhường và quyết tâm trong công việc

<theo sách Từ tốt tới vĩ đại>

Đánh giá một nhà quản lý dựa trên hai tiêu chí đó là hiệu quả đầu ra chung của công ty/phòng/bộ phận mà anh ta quản lý và dựa trên năng lực đội ngũ nhân sự mà anh ta quản lý. Sở hữu một đội ngũ nhân viên có năng lực cao đảm bảo một hiệu quả bên vững trong tương lai.

Một số câu hỏi

  1. Nhà quản lý có cần phải có chuyên môn giỏi lĩnh vực anh ta quản lý hay không?

Hầu hết các chức năng của quản lý đều đòi hỏi nhà quản lý phải nắm rõ được chuyên môn lĩnh vực anh ta quản lý. Nếu không nắm rõ thì giao mục tiêu có thể không đúng, không kiểm soát được, không hỗ trợ được mà cũng không kiểm tra đánh giá được. Và cũng không lãnh đạo bằng nêu gương được.

Do vậy tốt nhất một quản lý nên phát triển từ một nhân viên giỏi từ chính bộ phận anh ta làm quản lý theo lộ trình gia tăng năng suất tới mức bứt phá lên làm quản lý.

Phương án 2 là học vừa đủ để có thể thực hiện các chức năng của quản lý. Thông thường đã làm quản lý chứng tỏ khả năng học hỏi cũng đã khá tốt vì vậy biết phải học cái gì và với độ sâu bao nhiêu.

Phương án 3 giống như Vingroup làm ô tô. Cái gì thiếu thì thuê hoặc mua ngoài.

2. Tại sao đào tạo người kế cận không chỉ quan trọng đối với tổ chức mà đối với chính người quản lý?

Tổ chức đánh giá một người quản lý không phải là việc anh ta trực tiếp làm mà việc anh ta làm thông qua người khác vì điều đó mới thể hiện sự bền vững. Muốn khối lượng việc làm thông qua người khác nhiều thì phải đào tạo nhân sự, trong rất nhiều nhân sự đó may ra mới kiếm được một người kế cận.

Một tổ chức bài bàn cần phải có chiến lược nguồn nhân lực trong đó mỗi vị trí đều có ít nhất 1 người kế cận để có thể thích nghi nhanh chóng khi cần. Người kế cận đạt trình độ nhân viên cấp độ 4, đảm nhận một phần trách nhiệm của người quản lý.

Muốn đào tạo được một người thì bản thân người đào tạo phải giỏi hơn nhiều so với người được đào tạo. Đây là sức ép buộc người quản lý không ngủ quên trên vị trí của mình, buộc phải tiếp tục học tập.

Người kế cận bản chất có năng lực khá sát so với người quản lý vì vậy anh ta có cơ hội quản lý một “quản lý” có vị trí tương đương để có thể lên cấp độ cao hơn.

Vì vậy đào tạo đội ngũ không chỉ mang lại hiệu quả trong dài hạn mà còn mang lại lợi ích lớn cho chính người quản lý.

3. Nếu như sa lầy ở một cấp độ quá lâu rồi thì có cách nào thoát ra?

Vị trí cấp bậc không phải là con đường duy nhất để mỗi người phải đạt tới. Có nhiều con đường khác để đi tùy thuộc vào tố chất, hoàn cảnh và sở thích của mỗi người. Đừng ép mình phải đạt được cấp độ trưởng phòng hay giám đốc một công ty chỉ vì người ta cho rằng đó là thành đạt. Tôi gặp rất nhiều người có cuộc sống rất đơn giản hạnh phúc mà chẳng phải quản lý ai.

Nhưng nếu như bạn thực sự muốn lên làm quản lý trong khi đã làm nhân viên quá lâu, cảm thấy sự trì trệ chảy trong từng mạch máu thì con đường là gì? Có lẽ phải nhìn nhận lại chính bản thân mình trước khi đổ lỗi cho những người xung quanh. Tại sao vẫn trong hoàn cảnh đó có người vẫn tiến lên trong khi mình thì không?

Bên cạnh việc nhìn nhận chính mình, một con đường khác là thay đổi môi trường. Thay đổi môi trường sẽ tạo ra một động lực mới mẻ giúp ta làm lại từ đầu trên lộ trình thăng tiến. Tuy nhiên nếu như vấn đề của bạn mang tính lặp đi lặp lại thì nhảy việc một thời gian có thể đâu lại vào đó. Nếu vậy nhảy việc không phải là lựa chọn thông minh, nhìn nhận bản thân và so sánh với những người đang đi nhanh hơn mình để tìm xem mình đang có vấn đề gì phải giải quyết.

4. Khởi đầu sự nghiệp nên chọn một công ty lớn hay một công ty nhỏ?

Trong một công ty lớn bạn sẽ phải cạnh tranh với rất nhiều người để có thể được chú ý đến sau đó được thăng tiến. Nhưng trong một công ty nhỏ thì không phải cạnh tranh nhiều, dễ được để ý và dễ thăng tiến.

Một công ty lớn thường đi kèm với những thứ đã tồn tại qua nhiều năm tháng như cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, quy trình làm việc…Không có nhiều cửa cho sự đổi mới, cải tiến,…vì vậy rất khó để thể hiện năng lực bản thân. Người ta chỉ yêu cầu bạn làm đúng những cái được bảo là quá đủ rồi. Giống như trong phim hề Sác lô, bạn chỉ làm một động tác vặn vít từ năm này qua năm khác. Không học được nhiều trong khi những năm đầu tiên ra trường phải ưu tiên cho học hỏi.

Tuy nhiên một công ty lớn thường đi cùng một quy mô làm việc lớn ( quy mô sản xuất, quy mô khách hàng,…). Quy mô lớn đi kèm với cách làm lớn, suy nghĩ lớn, tầm nhìn lớn…Nếu vào đúng một vị trí có thể học hỏi nhiều thì đây là lợi thế rất lớn trong sự nghiệp. Công ty nhỏ đi cùng với quy mô nhỏ, cách làm nhỏ, suy nghĩ nhỏ, tầm nhìn thấp và đương nhiên là thiếu chuyên nghiệp.

Vì vậy câu trả lời cái nào là tốt hơn còn phụ thuộc vào mỗi người và mỗi vị trí mình nhắm tới nhất là công ty nhỏ và vừa vẫn chiếm đa số ở Việt Nam.

Từ tự doanh lên chủ doanh nghiệp

Trong entry về Chiến lược tài chính cá nhân, hẳn bạn có nhớ mô hình Làm thuê -> Tự doanh -> Chủ doanh nghiệp -> Nhà đầu tư. Giữa tự doanh và Chủ doanh nghiệp sự khác biệt đó chính là năng lực quản lý. Khi chuyển từ làm thuê sang làm cho mình ví dụ như bán hàng online, ta có sự hứng khởi khi có được sự tự chủ. Một thời gian mô hình đó ngày càng có lãi teo tóp vì những kẻ gia nhập bắt chước ngày càng nhiều, hoặc là thuê người làm thay mình hoặc phải mở rộng quy mô; cả hai tình huống đều phải thuê người. Mà thuê người thì phải quản lý, quản lý không hiệu quả có khi mệt thêm mà mất tiền thêm.

Comments

comments

3 COMMENTS

  1. Hi A.Dũng,
    Anh cho em hỏi chổ này:(Tôi nhằm tới “Mục tiêu cải tiến” khác với “mục tiêu là hiểu họ làm gì”). Em chưa rõ chổ này. Em thắc mắc nếu mình chưa hiểu thì làm sao mình có thể cải tiến được ? Anh có thể giải thích thêm chổ này không ạ?

    Thanks anh,

    • Dear em;
      Mục tiêu sẽ định hình cách thức thực hiện. Khi mình đọc sách nếu mình đặt mục tiêu “để hiểu” thì sẽ khác với đặt mục tiêu ” Để dạy cho người khác”. Khi mình làm việc nếu mình đặt mục tiêu “Để cải tiến làm cho tốt hơn” thì sẽ đào sâu nhiều hơn so với “để hiểu” hoặc “để làm cho xong”
      Trong chạy bộ, nếu em đặt mục tiêu chạy 5km thì việc luyện tập của em sẽ khác với em đặt mục tiêu chạy 10km. Có thể sau này em không đạt được mục tiêu chạy được 10km nhưng em chắc chắn sẽ vượt qua mục tiêu 5km.
      Em có thể chẳng cải tiến, sáng kiến, sáng tạo được cái gì to tát nhưng nếu em nhắm tới mục tiêu đó thì cách thức em lắng nghe, dành thời gian suy nghĩ cho nó,…sẽ khác hẳn. Em cứ thử mà xem.

      anh VD

LEAVE A REPLY